三招让IT规划落地

　　如何让IT规划落地是CIO们面临的普遍问题，尤其在IT与业务深度融合之际。在2006年度“中国优秀CIO”的颁奖礼上，一位刚刚获奖的CIO向同行们诉苦：自己辛苦做出来的IT规划受到业务部门的抵制，没法落实下去。这个问题让在场的人有点儿意外，因为这位CIO所在企业一向处于行业信息化的领先地位，没想到在实际执行中，他也面临其他CIO同样的困惑。

　　张华文为了IT 规划落实，采用了不少“招数”

　　“搞定”老板

　　谈到IT规划难以完全落地的问题，大部分CIO首先将原因归结为“老板不重视”。“就像企业上ERP一样，如果老板只将实施ERP看成仅是IT部门的事，多半不会成功。其实，执行IT规划就是实施若干个IT项目，一把手如果不能正确对待，根本不可能顺利落地。” 厦门建发集团公司信息化应用管理部总经理许明谈道。不厌其烦地向老板解释IT规划的重要性，许明这几年没少做。让他欣慰的是，随着他的不断解释，这几年老板对IT规划的态度已发生明显转变——“IT战略从不被重视，变为与财务、品牌、投资等并列的支撑企业的战略之一”。

　　华润万家总部信息部IT总监张华文刚被老板冠上了“罗嗦”的“美名”，起因便是他正在努力执行企业全新的IT规划——系统整合。从华润和万家2002年合并成立新公司开始，新的华润万家股份公司里就同时存在着4套供应链体系和IT系统。随后，基于全国供应链的整合就贯穿了华润万家的公司治理主题，这一整合的直接后果是华润万家前几年的经营业绩下滑。事实证明，国内零售市场各大区之间的供应链是割裂的，且全国不同区域的顾客同质化程度也较低，既不能全部实现统一采购、统一配送，也不能以一种营销方式应对全国市场。在这种大市场环境下，总部要求各分公司统一向总部相应管理部门汇报的政策，在不同的管理文化中难以得到有效执行。

　　配合着总部对几个并购企业的第一次整合，张华文在整合全公司的IT系统时也遭到了抵制。2005年，张华文开始第二次执行IT规划，这次的规划分3部分：一是形成集中式财务管理，投资项目也包括在内；二是落实新业务系统；三是加强网站、门户、知识管理、邮箱管理等辅助系统。

　　为了让这个全新的IT规划顺利落地，张华文首先做的是获得老板的支持，于是，他利用大会小会、吃饭喝酒等一切机会，跟老板讲IT规划、IT战略，其“罗嗦”的“美名”也由此而来。终于，他制定出来的IT规划得到了老板的理解与认可。

　　战略着眼 业务着手

　　在很多CIO看来，IT规划难以落实的企业，多数原因是CEO没有重视IT规划，且没将IT战略视为企业总体战略的必然组成部分。当然，CIO在落实IT规划之前，必须保证IT规划的正确性，也就是说CIO需要正确解读企业战略规划，并将这个战略“翻译”成为IT规划。

　　有专家提醒，在IT与业务日渐深度融合的当今，CIO对业务的把握能力，不管是在规划制定之初还是规划执行之时，都会对其结果产生直接影响。2007年1月，BMC公司携手EIU(Economist Intelligence Unit，经济学人信息部)在亚洲进行了一次“IT对业务贡献程度”的调查。调查结果显示，不到47%的企业能够把IT计划和业务相结合；同时，有51%的企业不确定IT投资是否覆盖了企业各部门，并支持业务发展。BMC公司大中华区总经理罗永坚指出，调查结果表明许多企业的IT贡献程度仍落后于其业务发展水平。他说：“如果IT想跟上业务发展步伐，CIO必须能够站在业务需求的角度，对业务问题做出应对。”

　　深圳市联创实业公司的首席信息官陈跃军就一直强调，“要保证IT规划顺利执行，CIO必须参与企业的战略制定，不仅要帮CEO弄清楚怎样用IT工具去打现代化的商战，还要具有CEO的战略眼光和经营之道。”

　　与大多数忙碌的CIO相比，陈跃军平时显得有些“不务正业”——他从不加班，上班的大部分时间也用来到各业务部门“串门”，时不时找人聊聊天，有时还会帮业务部门化解业务难题出些主意。曾做过业务、也自己开过公司的陈跃军对业务有着很好的理解力，所以业务部门的人也乐于找他解决困难。渐渐地，业务部门有一些流程改进想法，总会来问问陈跃军是否可行、IT能否支持。

　　陈跃军：要保证IT规划顺利执行，CIO 必须参与企业的战略制定

　　在陈跃军看来，如果企业的所有IT需求都是由业务部门提出的，CIO在落实IT规划时就容易多了。于是，深入了解业务部门的IT需求成为他工作的主要组成部分。正是在这样的串门、聊天、解决业务问题的过程中，陈跃军对企业各部门真实的业务需求了如指掌，慢慢地在他的脑中就形成了统一的IT规划，随后循序渐进、分步实施。

　　联创一直是实行无贷款经营的方式，因此在供应商中积累了良好的还款信誉，供应商可以接受其稍长一点的账期。这样联创就可用供应商的货款支持企业的高速增长，而不用跟银行借贷或少借贷。而在这两年的高速增长下，联创原来分离的财务系统和物流系统开始出现一些数据出错的苗头。以前，和供应商对账都是人工处理，随着规模加大，既使增派算账人手，也无法从根本上解决问题，于是，实施统一的ERP系统成为企业众望所归。

　　这个IT需求如同以往大大小小的业务难题一样，也是业务部门向陈跃军提出来的。陈跃军意识到，这不是一个IT系统变化的问题，而是在流程上把生产、物流、财务等环节打通，提升企业的整体管理水平的需求，将来随着企业再发展，势必还要在系统中加入人力资源、知识管理和BI方面的系统功能。为此，他制定了搭建“数字化绩效管理体系”的整体IT规划。

　　开始实施的自然是企业急需的ERP系统。在实施过程中，陈跃军考虑了很多人与流程变化的因素，从业务部门可以接受的改变出发。比如在推行PMC项目时，将生产和物流管理系统联通在一起时，他就选择了分别给生产计划和物流计划上一个模块，调整一下流程，待各部门的人慢慢适应这些新流程后，他再将两个流程联接在一起。

　　陈跃军强调的“CIO要有CEO的战略眼光和经营之道”，在很多CIO看来其实就是CIO应该主动地让IT与业务进行充分融合。许明认为，要让IT规划在企业顺利落地有两大主要因素：一是要让一把手重视IT规划，将IT战略视为企业战略的一部分；另一点则是在IT规划的执行过程中，CIO不仅要读懂企业战略，还需要有过硬的业务知识以促进IT与业务的融合。

　　最近，许明正在帮助建发集团麾下的物流公司实施堆场管理的信息系统。堆场管理是建发集团在仓储、运输等主营业务之外的新业务。许明之前对其并不了解，为此他在该业务还没有完全开展之前，就已经开始进行相关IT产品的市场调研、系统选型。等新业务完全展开后，许明的IT准备工作已经做完，他甚至已为堆场管理业务准备好了系统开发原型，能在短时间内完成系统开发与实施。于是，新系统的实施计划变得顺畅。

　　技巧与制度并行

　　CIO在拥有老板支持、深度了解业务两大“落实IT规划”的利器后，不少CIO还有一些独特的“招数”。张华文在进行IT系统整合时，为了让IT规划顺畅地执行，采用了“树标杆、博信任”的方式：他选择自己曾任大区IT总监的华南区树立标杆，项目实施地点就是华润万家合并前的老万家IT系统。“因为这样做的成功机率高，容易在短时间树立样板、获得大家的信任。”毕竟老板和业务部门的支持是落实IT规划的基石。

　　张华文先是借用老板的力量，将各大区的总经理和IT负责人召集起来，共同为达成华南区的销售业绩想办法，这其中就包括进行IT系统整合。通过这样的方法，参与者觉得“这也是我做出来的东西”。这样的参与感使得同样系统与管理方法推广到自己大区时，没有抵触心理。“要让所有团队、所有利润中心用IT，他们必须先认可你的方案，这是最重要的。”张华文说。将业务部门负责人拉为“同盟军”的做法，同样被郑州宇通客车股份公司信息技术总监王胜军用得“出神入化”，他甚至用自己部门的IT预算帮业务部门。

　　2006年，王胜军在宇通实施CRM项目，相关的项目文件里写着“销售总监是第一负责人，信息总监是第二负责人”。“我配合他。”王胜军说。他甚至建议销售部门在公司里设立客服中心，以服务推动销售。通过这种有效的业务建议来增强“同盟军”的信任感。“我把业务部门的人推到前台，我也不争这个利，项目成功了，是他的功劳，业务部门的业绩好了，我的平衡积分卡的考核自然就高了。”其实，老板心里早有一本账——项目预算都是王胜军做的，花的也是IT部门的钱。

　　在落实IT规划时，王胜军也不会总做“老好人”，有时他也会为了推广IT项目采取一些强制的手段，如他正在推行总部的管理驾驶舱项目，将一些重要的KPI指标提炼出来，支持决策层的决策。这个项目要求基层修改报表、重设科目。这时，如果业务部门不配合、不愿改变操作习惯，那么在宇通的IT系统里，他们就会找不到习惯了的旧报表，只能用新开发的报表。

　　为了让IT规划更好地落地，不少CIO利用管理制度监控规划的执行情况。许明把这种工作叫做“纠偏”。在建发集团，IT部门需要每3年做一次IT规划，每年在此基础上做IT计划和IT审计等工作，以保证3年的IT规划顺利执行。

　　目前，建发的IT部门分别在各主要业务板块，如物流、贸易、房地产、旅游等设置了2级IT机构。每年，许明都会将当年IT计划打印出来放在案头，时刻关注各二级机构的执行情况。通常在IT规划执行的第二年末，他还会请一些专职人员（包括外部审计机构）对规划的执行情况进行审计，如IT规划是否按照进度进行、人员是否按计划配备、IT权限与系统备份是否做好等。“纠偏”制度很好地保证了IT规划执行中的规范性，也能够在企业战略或经营方向调整时及时做出反应。