网通CIO柳博亮:实施有效信息化管理

　　今天我所讲的内容和大会的主题有一些偏差，实实在在地说，接到这种演讲邀请的时候有一些困惑，有的时候邀请你演讲的题目你不一定能够讲得很好。可是，你希望讲的内容，又不一定与大会的主题相一致。那么，面对这样一种情况，唯一给自己的托辞就是好在信息化管理，对于企业的创新和全业务经营是有很大帮助的。

　　那么，我改过以后的发言题目是“针对不同认识，实施有效的信息化过程管理”。我要讲的内容分为三个部分。

　　第一，正确地认识是顺利推进信息化工作的重要因素。第二，信息化的不同参与者对于信息化工作认识的差异。第三，针对差异化的认识，实施有效的管理对策。

　　应该说信息和建设是一项十分复杂的工程，在事实信息化的过程中，每一个参与者有自己的认识、体会、经验。其中，所有的体会以及经验，在信息化实施的过程中，都有着明显的积极推进作用。然而，参与者对于信息化工作的认识，却有可能成为一种阻碍的力量。

　　因为参与者的认识，决定了参与者在实施过程中的态度和言行，如果参与者的认识符合信息化工作的规律，那么参与者将会是一个积极的推进者。否则，参与者将可能成为实施信息化的风险因素。

　　信息化的系统建设是将管理，包括了流程、规则和数据融入计算机系统的过程。对某一个应用而言，短时间内很难将所有的管理思想全部有效地融入应用系统。这是需要管理与系统互动提升的相对长期的过程。在应用过程中的某一个时点，系统应该实现了设计者的主要需求，但不可能保证让所有相关者的需求都得到满足，也不一定会让所有的使用者满意。在这种情况下，参与者如果有不同的认识，就会对实施过程有不同的评价。正面的舆论多，系统就成功了，否则负面的舆论多了以后，系统就是失败的。从这样一个意义上说，实施企业信息化过程中一个主要的风险是舆论风险。

　　那么，参与者对于信息化的认识，来自于参与者的观察、判断、经历和经验。这些认识有些是符合信息化规律的，但是很多的情况下，不同的参与者的认同，带有明显的主观意愿。那么，作为信息化工作的管理者，面临的难题就是统一认识，那么认识如果能够统一，信息化的进程会相对顺畅，过程也会缩短。但是，认识是否有必要统一？认识真的能够统一呢？谈到这个问题，我回首我刚刚接手中国网通信息化管理这个岗位的时候，我曾经问过自己，信息化管理最难的是什么？在很多的场合我问过很多的同行，回答是千奇百怪的。有人认为流程是信息化过程中的一个难题，有人认为数据、模型、编码是信息化工作的难题等等等等，大家能提出很多的难点。

　　但是，面对我当时所处的环境，我认为最难的是统一认识。因为每个人对于信息化的认识都有自己的看法，这些看法千差万别。而你作为信息化的管理者，你只能按照其中某一种方法去做。换句话说，大多数人的想法和你的做法是不一致的。这样的话，你将面对所有人对你推动信息化工作的指责。

　　那么，信息化的认识有什么样的特点？企业信息化的过程需要企业所有岗位人员的参与，每一个岗位上的人员在这个过程中，承担不同的角色。而且，对于信息和带来的结果，有着不同的期望，这些期望直接影响他们对信息化的认识。按照信息化的实施过程，大概可以将这样一个过程分为规划、项目开发、初步应用、深度应用以及维护支撑等阶段。同时，可以将所有的参与者分为决策者、业务管理者、投资计划者、使用者、信息化管理者、系统拥有者、维护开发者等等等等。

　　这样划分的目的，我们可以得到如下这样一个矩阵。在这个矩阵里，每一个交叉点不同的角色在不同的阶段会有不同的认识、体会、参与程度，以及矛盾的冲突点。那么，如果把这个过程当中在每一个阶段都可能发生的问题，分析或预见到的话，信息化的管理从某种意义上就是可控的。

　　那么，通过对于信息化过程的了解，上面的矩阵中，我们了解到不同角色在每一个阶段参与的程度不同，不同角色对于每一个阶段的期望不同，导致他在这个阶段的认识不同。不同的角色参与前与参与后的感受不同，认识会发生变化。不同阶段各角色之间的关系不同，也就是说矛盾的冲突点不同，有一些矛盾是由认识的差异产生的。

　　之所以提出这样的一个看法，是在我参加过的几次信息化经验介绍会当中有了一个明显的体现。就是一个企业在介绍他的经验的时候，你能感受到他的企业信息化的进程处于一个什么样的阶段。那么，从这样的意义上来说，信息化的认识，带有明显的角色性差异和阶段性差异。

　　比如说这里矛盾的产生点，规划阶段的矛盾产生点是决策者、业务管理者、投资计划管理者、信息化管理者。大家知道信息化能看清三年的规划已经不容易了，这样的话，就形成了不同角色之间的矛盾。那么，开发阶段的矛盾方是业务的管理者、使用者、开发者，这个时候业务管理者希望你能实现我所有的业务需求，开发者希望业务管理方和使用方能够提出清晰地需求来。而使用者又希望我过去遇到的难题，等你开发完了我全都能解决。

　　归纳了这些差异以后，我们可以得出一个结论，所有在不同阶段矛盾的焦点，一般是资源、需求与需求的满足。

　　那么，从前面的介绍可以看出，参与者在不同阶段的责任，决定了参与者在不同阶段认识的差异化。同时，在一定环境下，有些认识的产生是必然的。正是由于这样一种必然，才使我们在这个过程当中，针对不同的认识，制定不同的管理策略成为可能。如果在每一阶段都可以掌握参与者的认识，制定针对性的管理策略，解决不同阶段不同角色之间的矛盾点，部门信息化实施风险将得到控制，管理过程将会十分有效。

　　在此，我介绍我们曾经经历过的两个例子。第一个例子就是通常在所有的项目立项之前，一般情况下，投资计划的管理者担心项目建设无休无止，希望每一个系统都可以一次性的建设到位。而信息化的管理者清楚地知道，信息化的需求是随着信息化的过程不断提出的，信息化的能力也是随系统与管理的互动提升来不断提高的，无法做到一次建设到位。这样的话，在这个阶段，明显地看到投资计划的管理者对它的认识是希望一次建设到位。而信息化的管理者清楚，不可能一次建设到位。这样，就形成了一个矛盾点。针对这样的矛盾点，我们认为解决矛盾的关键是一方面设法让投资计划的管理者改变认识，让他认识到信息化的过程不可能一步到位。另一方面，也要在项目的计划书或可研报告中，清晰地展现项目的规划和演进路线。

　　我们在项目建设的可研报告，加入了下面一个功能演进的图表，来向项目的规划者展示在某一个方面的系统建设的过程当中，如何实现系统的演进。在这样一个图表中，上面的横列当中，举的是我们资源建设的可研报告里的一个图表。

　　资源管理系统的建设，所有的管理对象都列在最上面的横栏里，纵向是这些资源在地域上的分布。那么，项目的分期是我们第一个小圈在一期项目上覆盖的范围。项目的大圈是在后面几期要逐步实现的，因为我后面几期的圈我暂时拿掉了。这样的话，就是从管理的角度，我们有一个清晰的规划，资源管理系统是按照一个什么样的步骤、什么样的演进路线，最后走向最终目标的。这样投资项目的管理者可以清晰地看到你这个项目需要几年，你这个是什么范围，需要多少投资，总共需要多少投资。通过这样的方法，使得信息化工程的各个参与方，都可以直观地了解信息化工程的规划目标、演进路线、项目的分期以及本期项目实现的主要内容。这样的方法使投资计划管理者清楚地了解当期和未来可能的投资需求，再认识和方法上达成统一，这样在项目的进展上会相对顺利。

　　第二个例子，中国网通在实施ERP的过程中，在数据导入完成以后。各省分公司认为系统已经完成了割接准备，如何、什么时候进行割接需要总部做出决策。这个时候，各省的业务管理者和操作者普遍存在的认识是：割接后新的ERP系统一定比原有的财务系统强。而项目组注意到，新的系统割接后，新系统的优势不能马上发挥，这个时候项目建设者和使用者的习惯发生的偏差，而使用者需要对于过去的习惯进行改变，对于新系统的不适应会暴露出来，到时候会一片抱怨声。如果不采取针对性的措施，割接面临着巨大的风险。

　　根据以上的判断，项目组做出了两项措施，第一个是统一认识，大家看到不是所有的系统上线都可以比原有的系统好。第二个是制定割接统一评审办法。首先，要大家认识到新系统割接后的使用效果一定不如老系统，需要一段时间的磨合，才能恢复到老系统相近的水平。随着应用的深化，最终超越老系统，我们称这个过程为对号对于。从这个图线当中可以看到，在对号左侧这条线，是老系统的能力提升的过程，随着时间老系统的能力不断提升，在割接这个时点磨合前的时点。割接以后不是新系统一下子可以超越老系统，可以明确地讲一定不如老系统。这里我举一个简单地例子，如果我们用习惯了摩托罗拉的手机，让你明天换诺基亚的手机的时候，你会立刻感觉到不适应。本来这种不适应是一个必然，但是操作者会觉得你新的东西不如老的东西。

　　那么，对于信息化的管理者而言，我们的管理责任就是要管理这个对号的落差，我们叫做能力落差。那么磨合时间是管理者努力要缩短的部分。充分认识到这一点以后，我们做了这样的分析，产生能力落差的原因，一共有这样4个方面，系统的功能。在系统功能方面，使用者不去比较它新增的功能，往往比较它老的功能。但是，由于开发者不是同一个开发商，对于原有功能的认识、理解会不一致。这一部分的功能落差是必然。

　　第二，操作技能。所有的操作人员对于老系统的操作，已经非常熟练了。但是，对于新的系统，也只是经过了简单地培训。那么，这样在操作方面，会形成明显的差异。

　　第三，围绕新系统制定的所有规章制度和业务流程。整个项目的参与者是否了解、熟悉、熟练掌握？如果不熟悉的话，本来是流程性问题，本来是规则性的问题，大家会归结到系统性问题。

　　第四，新系统的支撑保障。如果支撑保障不能及时到位的话，这个新系统建设割接以后，会把本来是支撑保障的问题归结为系统问题。

　　正是由于这四个方面的原因，最后导致了新的系统割接以后，不如老系统产生的落差。如果控制这个落差？那么，希望提前做好这方面的准备。我们希望在功能方面，所有的参与者是早期、深入地参与，我们在操作技能方面，要反复地培训、考核。在管理与制度方面，要所有的参与者不断地熟悉和学习。支撑保障方面，无论是技术还是业务，要有明确的支撑保障队伍。

　　那么，针对这些，我们制定了一个详细的细化的评估模板，用于上线前的评估。这是在认识方面我们所做的工作。那么，在管理办法方面，我们通过实施上线审批流程，把割接上线的结果变成要我上，变成我要上。这样，矛盾的焦点就由项目组转移给了项目的使用方。

　　具体的流程是这样的，各省分公司根据下发的项目模板根据审批的意见提出割接申请。认为你准备好了，你可以向集团申请，我可以割接，如果你没有准备好你可以不申请。事实上，在项目的过程当中，牵扯到了所有的参与人员的精力。几乎每一个省的分公司，都希望尽快地割接。那么，你希望尽快地割接，你在我刚才提到的4个方面，要下功夫做好充足的准备。那么，集团组成了专家组，拿出最终专家组的意见，某一个省是否具备了上线割接的条件。

　　决策组根据各省的质评报告和专家组的评测报告，最后做出是否同意各省上线的批复。通过这样的报告，我们把可能发生的问题，管理的过程提前，使整个的割接的过程变得相当顺利。事实上有些问题在割接过程和割接以后都发生了，但是由于准备工作到位及时，使得这些结果没有形成强大的舆论。

　　因此，我们比较顺利地完成了9个省的ERP的割接上线，有效地控制了风险。我们这些做法跟PCCW一起合作的时候，PCCW的专家给予了比较高的评价。认为这可以写入ERP割接实施的方法论。

　　那么，对于以上我讲的内容做这样一个简单地小结。参与者对于信息化的认识是信息化成功的重要因素，参与者对于信息化的认识，呈现决策性和阶段性差异。不是所有的认识都能统一，也不是所有的认识都有必要统一。制定针对信息化认识差异的管理策略是信息化实施的有效保证。