美国国税局现代化再造工程经验谈

　　制定协调的业务与IT管理规范流程

　　美国国内税务局现代化再造工程在流程方面一个最大的教训是：在开始的时候，业务部门所做的IT决定与IT部门所作的IT决定是分别进行的，互相之间没有很好的协调。

　　在业务决策和IT决策之间需要合理的机制和流程整合，让他们互相联通，互相衔接。我还有一个观点是：在开始这个工程之前，我们应当尽可能明确需求。我们通常会发现一个现象：业务部门在提出需求后三个月，又提出需求的变更。业务部并不知道相应的需求变更，会带来哪些深远影响，通常这时候，IT部门会感到非常痛苦，因为成本加大，时间拖延。

　　怎样解决这个问题？方法就是让业务部参与到IT预算决策过程中，让业务部明白，每一个需求变更，都意味着对成本、周期产生影响。这样，业务部自然就会做出优先级的选择，从而放弃一部分需求变更，或者坚持。需求的改变不可避免，但我们需要尽最大的努力，在开始之前就弄清楚。

　　此外，要把利益相关者融入到整个决策的讨论和制定中。我们在信息化过程中会发现更多的利益相关者，会有非常多的合作关系，包括其他政府机关、税务代理机构、纳税人团体，还包括为纳税人提供各种电子报税软件的技术公司。我们需要跟他们一起协商，怎么使对纳税人管理和服务的流程得到提升。

　　税务再造工程：工程管理而非项目管理

　　税务系统的信息技术首先是有关工程管理而不是项目的管理。美国国内税务局在进行第一次再造工程时，投入巨大但收效并不明显。其中一个主要原因，就是那一次再造工程当中，我们采用的管理方法，主要面向的是项目。我们项目管理做得不错，但没有利用好工程管理的技术把不同的项目进行衔接。

　　在一个大型的工程里面有非常多的项目，项目之间会有相互的依赖性，项目之间会有重叠。如果不是从一个工程管理的角度，把各个项目进行很好的排序和整合，那么，我们的变革工程所获得的效益将是非常有限的。

　　一个好的总体架构设计非常重要。在传统上，税务机关所看到的设计往往是分割的，比如说征管系统是一个设计，稽查系统是一个设计，内部行政管理是另外一个设计，相互之间没有一个很好的衔接。那么我们现在已经得到经验教训：从一开始就要有一个总体观，要有一个全局观，要把各个部件能够衔接起来。