期望管理的四项原则

Joe Eng职业生涯中有一段最为黑暗得日子：他需要告诉CEO，他们的机构里最为重要的、耗资5亿美元的IT项目、尖端的全球网络、同时也是近十年来在金融服务业内最引人注目的IT项目将会推迟三个月之久……

Eng是环球同业银行金融电讯协会（SWIFT）的首席信息官，该机构于1973年在布鲁塞尔成立，致力于促进和开发全球标准金融交易的的合作组织，目前为全球194个国家的7,000多个金融组织提供信息和交易处理服务。在2003年2月，Eng和他的团队对SwiftNet核心部分进行了测试，然而在SwiftNet两年计划即将开始前一周，却发现该网络的监控软件运行不稳定，而解决这一问题则需要花费好几个月时间。Eng的老板、SWIFT首席执行官Leonard Schrank必须要知道这些情况。

Eng立即和布鲁塞尔总部的Schrank通了话并将这一坏消息告诉了对方。Schrank当时就恼怒了。SWIFT最后一次更换网络是在八十年代，该项目延期数年，SWIFT的银行客户们至今记忆犹新。现在他们又将做何感想呢？

“对于这个问题反响非常强烈”，Schrank说。“就像推迟发射航天飞机会带来种种政治压力一样”。Eng忍受着Schrank的满腔怒火。

然而痛苦是短暂的，在这一长达10分钟的通话结束时，Eng已经解释清楚了问题症结所在，并提供了一种有效的解决途径，他还告诉Schrank何时能够看到SwiftNet就绪。在几个星期后，他还会向SWIFT董事会进行解释、重复同样的话。三个月过后，正如Eng所承诺的，SwiftNet得以修复并开始首次亮相。

Eng直面Schrank之时可能是他最为窘迫的时刻，然而在这个长达6年的项目中，会有许许多多困境需要Eng面对，他要决定、再次决定能够提供什么、何时发布等。对许多CIO而言，其面临的最大挑战是应对高层、最终用户、乃至全公司IT人员和员工的期望。如果不能达到预期目的将有损于CIO们的可信度。事实上，期望管理直接决定了IT部门成功与否。（“期望管理”被领导进程2005系列作为5大必做事情之一。）。

在Eng的案例中，SWIFT的IT人员、业务领导及其7800位股东（同时也是SWIFT的客户）对SwiftNet未来将会如何都抱有各自不同的期待。 Eng不可能去迎合每个人的意愿，毕竟众口难调，预见可能发生的所有问题也不现实。

然而，他积极准备应对方案。Eng深知，在SwiftNet中的进行期望管理需要诚信沟通、创造性规划以及娴熟的外交手腕。因此，他设计了一整套策略，其中包括对内部IT人员以及其他员工进行SwiftNet及其目标的培训、为客户提供保证标准和效率不打折扣的选择，并且在一定因素约束下让董事会和高层都皆大欢喜。

“我知道该项目需要准确把握股东的需求，而且必须足够灵活从而不至于偏离轨道太远”，Eng说，“这需要微妙均衡”。

高风险项目
SwiftNet并非微不足道的升级，它意味着在电信技术上跨时代的进步，它为全球金融业未来运作提供了坚实的基础。全球化竞争意味着银行需要在保证实时金融交易情况下关闭旧有系统（而不是等待几天），并提供新的基于网络的服务。SWIFT的消息和交易网络使得国际金融成为可能。

SWIFT遍布全球200个国家的7800客户为了进行数万亿美元的交易而会在每天产生数百万条信息，这些交易包括从外汇交易等简单的业务到清除有价证券交易等各种复杂业务。

SWIFT遗留系统基于八十年代的技术，它固然可靠然而已接近衰老并且不堪重负，此外，硬件厂商也已经不再生产这些旧产品。雪上加霜的是，每年维护这一网络的成本高达6千万欧元，从而大大增加了转移给客户的成本。尤为重要的是，金融机构需要新的消息服务来为客户提供基于Web的产品、降低金融风险并缩减其运营成本。银行需要的服务其中之一就是在交易完成后通过即时消息提醒客户。像John Galante、摩根大通全球证券服务首席技术官等一些大客户则需要更多的带宽来处理日益增长的证券交易。

该项目危机四伏，SwiftNet在移植过程中任何故障都会导致交易混乱并给客户带来经济损失。Galante说：“我们所面临的最大挑战是如何在确保继续支持眼前业务正常运行的情况下进行这一转换。”。任何的失误都可能会导致国际金融陷于瘫痪。SWIFT的副首席信息官Mike Fish说：“如果有一天SwiftNet宕机，则会引发全球性危机”。SWIFT高层担心任何的重大故障都可能会使客户放弃SwiftNet而转向电信供应商的因特网服务。

然而，Eng深知冲突和问题难以避免。“我知道在这件事情上，管理期望成为我的头等大事，我需要得到帮助。”他总结了以下四条原则，从而确保每个人都理解他们所做工作以及IT能够带来什么、何时实施等。

情境一：内部定义期望
Eng的首要任务是培训员工理解为何要采用新消息技术以及如何实现、设计和部署。以前项目，其中包括最后的网络升级之所以失败，根本原因在于IT人员花费了太多的时间讨论开发的技术途径。

Eng在全公司范围内组建了一支由中高级骨干组成的队伍，他认为这些人会得到员工的敬重和信任。如果这些经理们在该项目中能推行一种通用方法，则其余员工便会追随其后，从而有关技术和部署策略的争论就会相应减少。

“我需要这些骨干们在公司宣传这些变化的观念，因为我已经花费大量时间说服高层管理人员、董事会以及客户”。Eng 说。“我只是没有太多时间和精力”。

Eng肩负着类似阿波罗计划的神圣历史使命，他非常渴望得到人们的理解。正如Tom Wolfe1979在书中多描绘的，在阿波罗计划中的宇航员们，具有合适的装备、强大的沟通技巧以及团队精神和相互信任。Eng试图效仿他们的精神，因此他和SWIFT的人力资源主管一道设计了一套领导培训项目来向他的管理团队灌输必要的技能。

Eng信奉“永不言败”，IT部门随后将之作为座右铭，后来它很快成了整个SWIFT的行为准则。这样以来，一个类似于“行为模式”的期望就设立了起来：当问题突然出现时，IT团队要认真分析并寻求解决方案，确保不能让项目偏离既定轨道。

在以往的项目中，在IT部门之间以及SWIFT业务部门之间很少协作，因此，Eng把一流的受训人员（多数是参与SwiftNet的设计、架构和运作的决策人员）派到国家航空与航天管理局（NASA）培训学习他们的团队精神。在美国亨茨维尔市的太空及火箭中心，他们通过驾驶航天飞机模拟器来练习团队协作精神，NASA人员教练SWIFT经理们如何快速做出决策；一些宇航员还负责教导他们培养彼此充分信任的精神。

这班人马回去后制定了一套有效的项目管理计划，并且按照设计、运作和测试灵活设定了不同的小组。经理们还重新定义了SWIFT的IT部门绩效衡量标准。与以往不同的是，不是用在特地任务上所花费的时间来衡量，而是按照工作完成效果来评估。

该小组还每两年在全球各地召开会议，来自该公司各个阶层的发言人打消了人们对于SwiftNet的种种顾虑，让人们确信它能够满足用户需要，并且IT人员也一直在密切关注用户需求。Eng说：“所有这些努力都是为了将人们的预期缩短并限定在特定范围之内”。

情境二：建立客户认可规则
众口难调——Eng知道，如果他试图满足太多股东的需求，那么将会一团糟。

许多客户强烈认为他们需要想要的一切，他们期望SWIFT会迎合他们。Eng没有和每个客户争论各个意见，而是决定在一部分客户代表中率先试建SwiftNet。而在该试用系统中的所有功能都将会成为SwiftNet需求的基础。试用的客户理解了他们预期从该系统中想要得到的效果，因为他们介入了整个决策过程。这样，他们就会通过公开支持这套自己亲手帮助构建的系统而对其他客户的期望进行有效管理。

例如，Eng和他的团队通过这一试运行系统确定了SwiftNet将支持哪些平台。他们最后圈定了三大主流平台，在满足绝大多数客户的需求的同时保持了整个系统的性价比最高：Sun公司的Solaris、IBM的AIX以及Windows（用于小型银行）。通过在这三个平台上进行标准化，SWIFT满足了80%到90%的客户。

同时，Eng从未许诺支持所有遗留系统，然而这并不影响客户仍然采用其独特平台。“他们蜂拥而至。”Fish回忆到。“在开会时，一些人将我们和董事会置之不顾，说：‘我们知道你们不会包含所有，但是我们有一台VAX机，你们必须让它在新系统中能够运转。”。另外，随着市场和销售人员向客户推动其服务，在SWIFT内部也同样存在增加需求的压力。

Eng通过确定投入回报率(ROI)而从容应对了这些需求。对需求最简单的衡量就是看它是否能够给客户真正带来正面的投资回报。如果不能，则Eng的有关人员就会指出其负面影响，多数客户能够达成共识，认为所得结果不值得投入。另一类需要Eng和他手下人员摆平的争论是，需求从技术角度或在给定时间内根本无法实现（他可能会将该需求延期在后续版本中实现）。

最根本的原则是新的消息服务必须对大多数银行有益。Eng说：“我会告诉他们，如果你能指出一条正确的道路，我将义无反顾地走下去”。通过采取这种方法，Eng及其IT人员在新SwiftNet能够提供哪些服务和消息功能上达成了共识。

情境三：应对怀疑
这件事中，典型的疑虑来自CLS集团。这是位于伦敦的一家外汇交易服务机构同时也是SWIFT的大客户之一，该集团也参与了SwiftNet的试运行。

但试运行之后，CLS高层开始焦虑不安，因为SwiftNet测试过程中不可避免地产生一些故障和问题，CLS开始重新审视该网络究竟是否像Eng所承诺的那样稳定，他们甚至不能确保究竟谁在负责CLS的平台和SwiftNet—SWIFT或操作系统提供商之间的接口。

CLS高层希望在该项目中划清责任，因而要求Eng和他们以及操作系统提供商协调。CLS集团首席执行官（当时担任首席运营官）Rob Close说：“如果端对端系统无法有效运转，那么就没有第二次机会了。”。

为了准备这次会议，Eng要求该项目的经理和技术主管认真分析操作系统提供商在该项目中的角色，并亲自理清问题根源所在。经过无数次会议后，Eng清晰界定地了SWIFT和提供商在部署过程中各自的职责。这令CLS高层相当满意。Close称赞道：“Joe在面临别人难以解决的困境时显示出了务实和解决问题的诚意。”。

情境四：并非一切都可协商
最后，在工程结尾阶段，SwiftNet即将启动，这时的Eng必须面对面应对客户无可更改的期望，他必须面对发布的最后期限。

Eng需要挽回年初浪费的大量时间，当时一个网络小故障牵扯了不少精力，而且还要处理各种复杂因素。为此，他希望把该系统首次运行时间从2004年12月推迟到2005年中期。他充分考虑到了SWIFT大部分客户需要18个月的时间来移植到新系统、各银行还要进行复杂的向SwiftNet移植过程，并且在全面启动之前往往需要试运行一段时间。

然而，据亚太地区负责香港和上海银行业务的信息技术主管、同时还是SWIFT董事会成员的Y.B. Yeung的意见，推迟发布时间不可取。Yeung说：“任何的延期都将意味着SWIFT没有满足客户的要求”，他同时还是董事会技术和策略负责人。Galante补充道：“假期、灾难恢复计划、常规系统升级都需要时日，我们希望能够加快步伐”。Eng回去后马上向他的手下传达了最后期限不可改变的讯息。

在两个月之内，Eng提出了一套新的发布计划，将各个国家划分为不同的“窗口”，其中SWIFT在每个国家或地区的少部分客户各自有一个移植到SwiftNet的时间表，而大型客户则有自己的时间进度。为了挽回时间，在启动移植之前需要投入额外的资源来保证质量。此外，他所属人员还寻求不同途径来给每个国家中增加一些大客户，或者调整各区域的开始和结束时间来增加区域间的时间重叠，以便更多的银行可以同时移植。它既满足最后期限，又很好地顾及了他认为银行应该有足够时间来移植的考虑。

最终这一移植如期完成、没有明显问题。Yeung对Eng快速响应客户需求给予了很高的评价：“Eng总是能在沟通之后回头寻求解决途径来满足这种需求。这是他分析问题过程中的创新之举”。

在整个项目中，Eng及其IT部门通过对股东们的期望进行有效管理而成功地赢得了信任。我们可以看到，Eng在大多数情况下尽量主动出击，这让预期在尚且可控的阶段得到管理。在大型项目中，很少有完全按照计划进行的情况，这要求项目负责人在尽量执行原计划的基础上，及时把握变化元素，这其中就包括客户态度。只有在协调组织内外的预期到达平衡的时候，项目才可以达成“满意”结局。当然，预期管理并非投机取巧，不可更改的预期仍然存在，这种时候解决问题的能力才是关键——本案例中最后Yeung对Eng的评价说明，Eng的成功是其行为原则符合客户预期的结果。