找个好搭档：在组织内部调配领导人与管理者

在许多人职业生涯的早期，都可能曾经认为领导力就是一个组织当中最高层人士才需要关心的事情，而管理则是组织结构中所有中层人员该完成的任务。 不过，虽然这种职位观在很多的组织当中适用，但它却并不意味着一定应该是这样。管理和领导都是任何成功企业所必须的要素，无论它们的规模如何。

别被你的职位束缚

       “在其位谋其政”经常被认为是理所当然的，就行政秩序而言这的确合理。不过“职位”（title）也造成了一个问题，就是让大家有意无意地误会了“领导力”（leadership）的存在范围。

        领导力是个人能力，管理能力也是一样。只不过一提到“领导”，可能所有人都会直接想到顶头上司——这种印象的捆绑并不利于个人领导力的培养：职位是固定的，但角色是灵活的。

        你现在担任了组织的哪种角色？是专注于日常管理维护，还是策划组织未来？不论哪种，如果你对这两种角色几乎各担一半，那都是比较糟糕的局面——将领导和管理角色混为一谈并不实际（在后文当中会说明二者角色职能经常有所冲突），所以在这种情况下，最好将自己定位清晰之后，再选出另一方的合适人选。

领导人和管理者角色的差别

        任何组织当中都有可能存在领导者，领导者的角色也可能并非由任命的管理人来承担。

        领导者的角色是确立方向，一位领导人是企业当中最先展望未来，最先传播蓝的人。领导人的人物就是去找到地平线上的某点，并且说：我们应该大张旗鼓，坚定不移的去往那里。

        管理行为，则主要专注于让航船挺立不倒，并朝目标笔直而去。管理的目的不是确立目标，而是作为舵手，让组织朝着既定的“地平线上的某点”前进。

        大型组织已经意识到，组织成员们在领导和管理这两者中做好一点就会有显而易见的回报，同时具备领导力和管理能力并在两方面都出色的人非常难得见到。这也是为什么大部分的组织要同时设立首席执行官和首席运营官的缘故了。首席执行官是组织当中的的领导者，他负责确立行进的方向。首席运营官是管理者，他主要负责确保组织这艘航船按照既定路线前进。两个职位上的人员相互配合，以确保组织尽可能的有效运转。

        但类似的设定在小型组织中可能有所不同，这和组织业务、人员构成的复杂程度有关。小型组织的内容在容易“一目了然”的阶段，许多人都有潜力成为领导人，他们运行小规模业务都可能得心应手；而谁是真正的领导，其区别经常表现在企业由小到大的转型过程中。

成功的公式

        如果一个组织想要成功，它需要同时确保领导/管理结合模式的同步运行。如果你负责招聘，你希望寻找到能够在管理和领导方面进行互补的人才。如果你是一名天生的领导者，你将希望雇佣到具有很强管理经验的人员。同样的，如果你很擅长管理的话，你会希望自己的组织当中具有一个很好的领导者。

        领导+管理，互补的人员配置是成功的保证，然而雇佣具有这些经验的人员是一项昂贵的事情，很少有人可以承担得起费用。相反，在你的企业当中发现并鼓励这样技能的人才成长可能会一个可行的解决之道。因此应该鼓励逐级提升的机制，但还是记住一点：不要被职位和名头一类的东西困住，并非部门管理者就一定是这个部门的领导人，你需要小心鉴定一些特征。

鉴定一位领导人

        在下属当中发现一名好的领导人是一项艰难的挑战，实际上相对于管理能力来说，领导能力与“经验”更不容易产生强烈的相关。

        我们在商业世界里面会设立经理职位（一个管理定位的职位），每天我们都防止员工产生与管理控制不符的行为（管理者的重要任务）。总之，我们经常反复的强调管理及其重要性。

但领导的任务，则经常需要确立新的方向，这意味着领导者需要冒险。在西方的商业世界，我们没有很好的训练来教人们怎样去“冒险”。
        你可能会发现，一些有领导力的人经常是些热情似火的家伙：他们大呼小叫，拳打脚踢——而这些特质往往被管理者们所厌恶；在寻找所需要的领导者的时候，还要寻找那些最有控制力和凝聚力的人，这些人最有可能成为领导者。

你还能够通过以下方式在中层人员中找到合适的领导者：发现那些不满足于现状，渴望实现自己理想的人；那些有勇气挑战现有状况的人就是领导者的原材料。

鉴定一位经理

        那么合格的经理们又当如何呢？

        如果你要寻找一位经理，理想的候选人是喜欢按照惯例按部就班的人。某个人每天在同样的时间到达公司，在同样的时间离开公司；某个人严格按照既定的方针行事，日复一日，他们很好的执行相同的控制程序。

你也可以在最有组织纪律的人当中找到经理人的候选者。这个人也许并不是太注重他的整洁的外表，但他一定是非常注重组织整体性的一个人。他们喜欢有组织性，喜欢等级分明，喜欢将自己的所做的所有事情条理清晰。

因此一位有管理才能的经理，应该是细心而有说服力的。执行管理任务时的沟通或许不像演说那样激情，但应该具备合理的可操作性，这需要建立在管理者出色的微观观察和分析能力上。

挑选一个伙伴

        在宣布任命之前，考验对方的态度很必要。在询问候选人问题的时候不要暴露你的意图。问一些简单而宽泛的问题比较好，比如“你觉得我们应该怎样抓住这一机会？”（显然，这是针对领导型候选人），此类的问题就会给你很多的信息；在考察经理候选人时候，“你会按照这一系列会议的精神实施行动吗？”这样的问题则比较适合。

一旦你满意你的决定，以及找到合适的伙伴，你就可以让他们参与到宏大的计划当中了。你需要向他们解释其职位的重要性，这无疑会暴露出你的意图，但为了更好地完成工作，这种做法是必要的。

相互尊重更重要

        如果遵循上述程序，你就有机会在组织内部找到合适的人选。但既然暴露了你对对方角色的期望，那么另一项有挑战性的事情也就摆在了你眼前：人总是喜欢价值、尊重、以及实现自己所长；领导者将以良好的领导力确立其地位，经理的管理能力也会带来回报。为了二者的平衡，你需要学习尊重你的伙伴所做的成就。

表面上这似乎很容易，但是它却是组织当中，领导和管理行为协调里，最困难的部分。如果你是一位领导者，你一定很希望跳过项目评估会议来提前进行计划，但是，这种情况很少如愿，因为经理需要去进行管理。同样，作为经理，你恐怕不会喜欢用一半的会议时间去讨论战略。

所以，在找到你的伙伴之后，需要注意的事情又回到了你自己身上：克服你的天然倾向，继续找到相互尊重的办法，是将平衡持久下去的必要条件。