中国企业之强势是不是有些“流于表面”？在中国企业在发展过程中，到底什么在制约中国企业快速前进的脚步呢？
（文/罗剋明）得知新东方在纽交所上市的消息，也接到了网易公司商学院杂志记者的来信，希望我能对此事作出一些评价或写些看法，思索再三，我婉拒了这个约稿，心里一直思索一些事情，中国企业在发展过程中，到底什么在制约中国企业快速前进的脚步呢……
首先，文化之虚，不知道何时，企业文化在神州大地开始流行了，像其他东西一样，一阵风似的刮过神州三山五岳。在一个企业文化学大寨的运动中，各家公司什么企业文化部、文化部就你方唱罢、我方登场……似乎无论一切都是与文化的错。
第一、意识之虚，我们的企业文化中，经常可以看到以人为本、员工是第一客户之类的字句，可是真的是这样的吗，不是。以人为本只是我们领导者一个冠冕堂皇之口水之说、员工是组织的第一客户也只是领导者忽悠员工的一个口号。中国企业领导者依旧分不清楚什么企业的需求、什么是领导者的需求，在这两者之间苦苦挣扎，我们缺乏一种以商业规则为基石的一种商业文化意识，那就是在如何获取价值机会、创造价值、分配价值、价值持续的基础上对责任、行为、结果的认知。
根源所在，我们的文化是一种以农耕文化为背景、一种缺乏工业、商业社会经历的群体年代，我们习惯以农耕文化的底蕴来统领整个商业社会、商业文化规则，我们错了吗？错的根源在于意识的深处。
组织文化的使命、远景、价值观也就成了领导者的口水素材而已，我们似乎看到了一个美丽的传说，但终究是传说，无法落在现实的土地上。所以老总们郁闷的说，企业文化你们传承了什么……
第二、行为之虚，精美的企业文化读本，以人为本的理念、尊重员工也天天在提。可是员工天天在说，我又被骂了，好郁闷阿……
这几乎中国企业的普遍通病。拥有美好的理念形式，印制精美的文化读本，红火的企业文化活动，无论做什么都要与文化拉上关系。文化却在领导者、管理者榜样实践行为的肩膀上滑落，领导者从来没有把文化从理念阐释到行为，动不动就说，我以前如何、如何……我不禁想到，我以前小时候，５分钱可以买一只铅笔、一个橡皮……可是现在什么都买不到，连五分的面值的钱，都很难看到了。确定文化的理念、结构很重要，但是实践比什么都重要，领导者往往只喜欢把文化留在嘴里、装在心里、始终不肯当一会车夫，来回示范、做回榜样，因为车夫在他们眼里是个很不光荣的社会角色……
不禁想起当年在外企，总裁因为一件小事来给我道歉的事情……
或者他们自己对这些都不清楚，而是按照自己的感觉、心情、时间段，随心所欲的在解释、诠释我们的文化，最后文化也就成了模糊、混乱的文化，游戏规则又一次被特权阶级给践踏在实践的泥泞、沼泽之中。文化实践的混乱性与非职业化性也就再所难免。
第三、结构之虚，企业文化从结构来说，一般分为理念文化、制度文化、行为文化诺干层面，可是我们的文化往往只喜欢停留在理念层次，因为中国企业家的忽悠功夫具有世界级先进水准，天天在讲……
随便去几个中国著名的企业网站，都可以看到详细、全面的企业文化，如远景、价值观、使命、公司歌曲之类的，无不一一俱全。可是我们就是没有发现说某某领导因为违反公司，被处罚的、也没有看见某某领导因为自己过错向员工道歉的，更少人有万科王石的勇气，写了篇《改改我的坏脾气》发表在公司内刊上，只能看见红旗飘飘……
权谋的管理思想，让我们没有机会、时间去思考文化结构问题。中国从来都不缺战略、谋略家，但缺乏执行者、缺乏精细的管理分析者，这是与我们五千年农耕文化的根源所在，作出选择，改变一些东西，才能让文化的能量释放。那就是我们需要从天上回到地上，从理念回到实践，从虚无回到本真。
其次，品牌之忧，综观世界知名品牌价值前一百位，我们在那里。有人会告诉我，我们需要时间，别人都发展了上百年了，是的，可是google、ebay才有多少年，又告诉我们什么……
第一、引狼入室、意识之忧，沃尔玛、麦德龙给我们带来什么，麦当劳叔叔、肯德基老爷爷又给我们带来什么，什么都没有带来，带来的只有一个启示，那就是利用中国消费者的幼稚，利用品牌进行疯狂的掠夺，可是我们的政府。招商引资者却一直在忙得不亦乐乎、高兴的不亦乐乎。我们的企业也在这样狂欢中不段迷失自我。可想到，麦当劳叔叔在英国被评为最不受欢迎的品牌，沃尔玛在欧洲举步维艰……
可口可乐用一瓶碳酸饮料，就占领中国，在我们的政府官员津津乐道说解决了许多就业问题的时候、创造了税收的时候，我们却不曾想过，我们就在这样的过程中，把子孙的钱途、前途给断送了，也玩了把竭泽而渔，我们的企业也在争夺与这些巨头的过程中，尔虞我诈……
我们只有给这些企业OEM的份，同样的商品，贴上了爱迪达斯、耐克LOGO就不一样了，看看我们的血汗工厂。中国的品牌在哪里，为什么中国企业集体拾语。或者更为准确的说，我们连自己的LOGO都没有，换而言之，我们连展示自己的一个机会的都没有，何来价值之说阿，何来提升附加值之说。不禁想起多年前陪同一家外国集团公司的老总与沃尔玛的谈判，就是因为品牌，其宁愿停产三个月，也不在品牌上做出让步，其实问题很简单，沃尔玛要求使用沃尔玛的品牌，但是这位老板死活不干，一定要使用自己品牌。
第二、专业缺失、实践之忧，从专业的角度来说，产品一般分为诺干层面，如图图所示即核心产品、附加产品、形式产品，
形式产品 附加产品 核心产品
在技术、市场发展在目前态势下，第一、第二大家都在有意识的改进，产品的竞争区间在第三形式，即形式产品，也就是我们通常所说的品牌塑造上，我们经常说要提高产品的附加值。这是企业提高产品的最有效、有可行的办法，就是增加产品的附加值，可是太多中国企业没有意识到这一点或者比较晚认识到，我们老是在怀念农耕文化下的好酒不怕巷子深的理念……
品牌，大家都会想到一些东西，如CIS系统，危及公关、媒体策划之类，我想说的纵观google、ebay的成功，我们似乎不难发现，一个品牌如果与其组织发展战略、运营模式同步的时候，那么这个品牌成熟的时间将成几何数减少，这是值得我们思索的一件事情，那就是如何将组织战略、经营实践与品牌有效的进行协调、发展，企业经营发展实践就是最好的品牌实践，，在这里我不禁想起万科，这么多年将品牌与战略的实践有效结合。
而不是常规的通过媒体来塑造一个品牌，这似乎值得中国企业思考的一个问题，从品牌专业角度来说，在亚洲人们喜欢单一品牌形式，CIS系统、媒体攻势这些都是在消费市场不成熟的情形下，有效地工具，但消费者不可能永远不会长大，所以我们必须结合自身产业特色，慎用这些手段、手法，理性认知品牌塑造的本质核心在企业战略、运营模式等内在力量的建立。
第三、机会满街，诱惑之忧，从号称中国自主知识产权的奇瑞与外企合作，到徐工集团被外资并购，我们看到了一个商业社会机遇。但是作为中国企业如何在这场没有终点的战争中，如何保持冷静、理智、面对国外品牌利用资金、技术魅惑，试图将中国自主品牌扼杀在摇篮之中时候。如何利用商业规则，让自己在竞争过程中，处在有利的位置，让自己的品牌不至于被扼杀在摇篮中，这是大多数中国企业亟待考虑的之事。
所幸的是，我们看到了中国企业逐渐在觉醒，如中国鞋业、从第一个阶段走向了第二阶段，即品牌与研发时代，所以我们看到了匹克、李宁的一大批的企业；我们也看到了联想、华为在全世界各地忙碌的身影，也看到了阿里巴巴的马云天马行空……
再次，管理模式之痛，所谓模式，就是我们选择什么样的管理路径、组织结构、什么样的人力资源配置、什么样的沟通模式的等以及他们如何与战略、运营目标之间进行匹配。
第一、痛楚源泉，组织结构的选择，我们一直在面临这样的选择，在组织初创期间，么有固定组织模式，但是一旦组织进入高速成长期，我们忽然发现，我们无法控制这个庞然大物的前行，整个企业似乎到处都有问题，都有漏洞，到底是什么出了问题呢，关键在于我们没有选择一种适合自己的组织结构，就是我们如何建立一种合作机制与控制模式与战略与运营目标匹配。
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