剖析中国管理咨询业黑幕

图1 一张被本土咨询公司广为引用的图

第二、夸大公司业绩

既然在“公司介绍”中无法比较孰优孰劣，那看来只能依靠比较这些公司的咨询业绩或者说成功案例了。可在这里，充斥着更多的夸张成分。下面是一些常见的手法，笔者把它总结为以下三招：

1．化私为公，也就是把个人过去的咨询业绩说成是现在公司的成功案例。这在国内的中小咨询公司，特别是新创咨询公司中非常普遍。国内咨询公司分分合合非常流行，那对于从老的咨询公司出来的那些人新创立的咨询公司，没有案例怎么办呢？把自己过去主持过，参与过的甚至只是了解过的一些案例都作为现在这家新咨询公司的案例。有的职业经理人新创的咨询公司则把自己所服务过的企业也作为自己的咨询案例了。所以，如果我们看国内咨询公司的网站的话，每家公司都是业绩卓著，都至少有十几个典型案例（对了，这又是一招。即只讲是典型案例或者部分案例，以让客户感觉还有很多成功案例没列在上面。但事实上，把这个公司所有人以前做过咨询的、上过班的企业都加上，它也就只能列出这么几个“典型案例”了）。

如果说只是在宣传中列出这些企业的名字还让我们可以接受的话，笔者曾经看过上海一家从罗兰贝格出来的人新办的咨询公司（比如叫S公司），在给客户提交的100页项目建议书中，在案例介绍部分，整整用了30页介绍他们给某进出口公司做的咨询案例，详细介绍了他们从战略到组织到财务、流程、人力资源方面的诸多建议，通篇都是S公司当时怎么分析、S公司当时怎么建议。事实上，这个案例根本就是罗兰贝格做的，笔者也相信这家公司的创办人当年曾经参与了这个咨询项目，但如果把那个报告原封不动的搬过来，只是把“罗兰贝格建议”替换为“S公司建议”，并作为自己的咨询案例放在给客户的项目建议书就显得有那么一点不地道了。

2．小中见大，也就是把小项目夸张成大项目。我们在本土咨询公司的网站上，能够看到很多公司都给什么中国电信、联想集团、大唐电信、五矿集团等做过咨询。事实上，他们可能只是给这些集团下面的一些子公司做过咨询，于是就成了他们给集团做过咨询了；他们可能只是给这些集团做过人力资源里面的一个模块，比如任职资格之类，于是又成了他们给这些集团做过人力资源甚至是整体咨询了；有的甚至只是给这些集团（或者给集团的子公司、孙公司）做过一些培训，比如什么职业礼仪之类，可在网站上，这些集团又“不幸”地成为了他们的咨询客户。“小中见大”是很常见的一种夸大手法，不过笔者还见过另外一种业绩宣传，就是“把大化小”。也就是说，我给某个集团做过咨询了，这个集团下面有四家子公司，那也就等于我一共为五家企业做过咨询了，于是在公司的客户名录里一下就多出了五家公司。

3．无中生有。最恶劣的就应该算是这种情况了，其具体表现有两种情况：第一种情况是把根本没做过的项目说成做过的项目。这里又分胆子小和胆子大的两种。胆子小的就是不列出客户名称，只说自己为“中国某某领先食品企业”、“中国某某化工上市公司”做过咨询，美其名曰是“替客户保密”，可他自己清楚，中国的食品企业、化工上市公司这么多，客户是根本不可能知道他有没有为他们做过咨询的。不过，客户是越来越聪明了，他们往往会要求咨询公司提供他们曾经服务过的企业名单和联系方式，以便核实。这里就会有更为大胆的了。笔者曾经碰到过这种情况，有家咨询公司在给某潜在客户提交的项目建议书中明确列出了他们服务过的几家“成功企业”，可客户打电话过去一问，对方的答复是“这家咨询公司只是过来谈过一下项目，项目最后根本没谈成”。中国的咨询公司竟然胆大如此，中国的咨询行业竟然混乱如此，真让人不得不叹。

无中生有的第二种情况就是，把明明不成功的项目说成是成功的项目。这一点实在是举不胜举，上各家公司的网站上一看，充斥着的都是成功项目，甚至有客户领导的签名，有客户企业的公章为证，由不得你不信。可真的都是成功项目吗？真是如此，可我们怎么在网上看到那么多的咨询黑幕、在企业听到那么多的对咨询公司的抱怨，在现实生活中看到那么多的咨询公司惨淡经营甚至关门大吉呢？

第三、虚拟组织结构

明明就五、六十平米的办公场所，可打开公司的宣传资料一看，既有什么战略咨询部、投资银行部、业务发展部，还有什么行政管理部、人力资源部、客户服务部，总之七大部八大室一大堆；明明就五、六个人，可对外宣传说公司有电力行业研究中心、食品行业研究中心、金融行业研究中心，或者企业战略研究所、人力资源研究所、组织结构研究所，最后还不忘学国际咨询公司设个知识中心，进行知识管理。明明就这么一个小公司，结果又是杭州办事处、长沙办事处，给人感觉就好象是一个咨询集团。

笔者经常研究国内各家咨询公司的网站，见过最有意思的事情，是有两家咨询公司，一在湖南、一在湖北，从他们的公司简介看，八杆子也打不着。不知道谁先做了这样一张组织结构图（图2），明眼人一看都知道这些机构是虚拟的。就是这样一张图，另一家为了省事，也直接把它放在网上作为自己的组织结构图，图形是一点不变，连那几个虚框都是一模一样，只不过把那里的“某某”换成了自己公司的名字，然后把“武汉”和“长沙”这两个地名调换了一下而已。笔者最近上他们的网站去看，这两幅图是换掉了，不过两家公司的经营目标、经营理念和经营使命仍是一模一样。所以，国内的咨询公司有的时候真是很懒，如果有心人仔细上网观察的话，就会发现他们很多地方相互模仿甚至是明目张胆的抄袭。比如，别人搞客户企业董事长评价，那我也搞；别人搞项目经理、咨询顾问感言，那我也搞，等等等等，不一而足。

图2 某某公司虚拟的组织结构图

第四，虚拟公司团队

这一点在咨询公司里，恐怕是公开的秘密了。对外号称上百人的咨询团队，其实公司可能也就一二十个专职的顾问；请出一大串教授、大师作为顾问的，其实我们都知道这些人只是顾而不问，甚至他们都早已经忘了自己是这家咨询公司的顾问。笔者曾经看见过一家咨询公司，宣传资料上详细列出了公司十几个咨询师的名字和简历，客户这下肯定以为是真的了吧，其实这里很多都是老板的朋友、同学、学生甚至以前曾经在这里上过班的，整个公司现在就他一个光杆司令。笔者也曾经看到一位著名教授，在几家咨询公司的网站上被列为首席专家或者首席顾问，这下笔者就纳闷了，到底“哪个是真，哪个是假”？

如果说前面的虚拟是在量上做文章的话，那还有一种虚拟就是在质上吹嘘了。你说你是管理名家，我就吹我是管理大师；你说你在战略领域有深厚造诣，我就讲我在人力资源领域有极高感悟。笔者见过最厉害的是一家咨询公司的“总裁”，在网站上标榜自己“被行业人士评为中国最有希望的管理大师”。

可见，中国的咨询公司虽然最瞧不起策划公司，最不愿意别人把他当成策划公司。可事实上，他们在自我宣传的时候，仍然没有摆脱中国策划业固有的假、大、空、浮，可谓“唾沫与高帽齐飞，假专家共假项目一色”。不过，中国企业的咨询需求是巨大的、现实的和不断增长的，而很多企业都不具有这样一双“慧眼”，可以把这样一个咨询世界看个清清楚楚、明明白白，于是他们有的靠朋友介绍，有的被别人一通胡侃，有的虽然也搞招投标、但面对着差不多的项目建议书、看上去都很豪华的“专家团队”，最后也就糊里糊涂但却真真实实地请中国的本土咨询公司开始做咨询了。可咨询的效果又如何呢？

在有些咨询公司那里，其实咨询的命运从你与它签订咨询合同的那一刻就已经注定了。他在前面做了那么多的包装、编出那么多的故事，目的也就无非是骗你与它签订咨询合同而已。他也知道，前面精心编织的那些骗局总有露馅的时候，这样一来他们追求的就是“骗到一个是一个，能骗多少是多少”，骗到首付款基本上就算目标达成，而能支撑到客户付出第二笔咨询款，就更要弹冠相庆。所以，笔者发现本土咨询公司在设计咨询合同的时候，首付要求往往越来越高，从20%到30%到40%，甚至要求签订合同之后三日内先付50%的都有。曾经有咨询公司老总这样告诉我，他的理论就是把项目建议书写好，多签几个合同，每个合同光拿首付款就够吃了。至于客户口碑无所谓，中国有1000多个县呢，每个县吃一家，这辈子也吃不完了。

所以，中国的咨询公司虽然经常嘲笑麦肯锡水土不服，总是举实达的案例来讲国外咨询公司也不过如此，还不如聘请价廉物美的本土咨询公司。然而，相对麦肯锡来说，他们的价固然是廉，但物却不一定美了。如果说实达咨询后被ST说明麦肯锡水平不行的话，那笔者知道在国内一些“著名”咨询公司咨询过的客户中，有的企业已经破产，有的项目已经下马，而有的当年名声赫赫的证券公司现在已经停业整顿。只不过这些咨询公司相比于麦肯锡来说，名气实在太小，别人不愿去炒作他的咨询对企业的破产有多大“作用”而已。

这里至少有一点，我觉得中国很多的咨询公司是比不上麦肯锡的，那就是那种对企业认真负责的态度，或者说认真对待咨询活动的职业操守。国际咨询公司基本上是按照一套刻板的流程进行咨询，这包括认真组建联合项目小组、召开项目启动会、展开详细访谈、访谈结束后顾问队伍展开深入交流等等。也正因如此，他们在项目建议书上写的是几个人，那就派几个人；项目建议书说怎么做，那将来就怎么做；项目建议书上列出的工作计划是怎样，那将来的工作计划肯定就这样展开。而不象很多本土咨询公司，项目建议书唯一的目的就是骗到咨询合同，所以才能吹多大牛吹多大牛、能拍多少胸脯就拍多少胸脯。至于项目真的成了，承诺的那些东西能不能做得到，那就再说了。

图3是某国际咨询巨头（M公司）在做一个“业务流程重组”咨询项目时，于项目启动第一天的工作安排。也正是因为这样严谨而充实的安排，才会让客户觉得即使最终项目没有成功，但也从该公司那里学到不少知识或者方法，或者说至少感觉到M公司是尽了力的。

图3 M公司咨询项目启动会安排

         而中国的咨询公司却很难让客户感觉到这一点。虽然在包装的时候可以把自己的团队包装得非常强大，可真到做项目的时候，就会发现人员捉襟见肘了；虽然在打单的时候可以承诺公司老板（或者合伙人）会投入50%甚至是100%的精力，可真到做项目的时候，就会发现精力分配不均了。总共就这么几个人，做了东家的项目，就做不了西家的项目；就一两个水平高点的合伙人，往这个客户多投入点精力，自然就要对那个客户少投入点精力，更何况他还希望留出点精力去谈别的项目。于是，客户往往就会发现，项目建议书上出现的专家，有几个是从来就没见过；谈项目的时候合伙人承诺至少一个月来两次，可现在两个月都没见到他一次。

下面让我们看看一些本土咨询公司是怎么进场做咨询的。