"小企业做客户，大企业做财务"，这是企业经营管理人员的普遍经验。

　　企业规模尚在初期的时候，找到"下家"是重要的--大一点的客户下单，甚至够一个小企业直接解决一年的成本和资金问题。何况企业规模不大，财务数据简单，账本明晰的时候，会计职位甚至让人兼理也不成问题。

　　但随着企业成长，资金和财务就会慢慢超越客户，成为企业经营管理中的第一要务。不论是日常的生产销售、人力资源管理、产业链上下配合供销存甚至是更高层面的企业购并、上市融资、战略合作，无不涉及资金运作。在这些领域，都将看到CFO的身影。

　　财务是大公司的命脉。如何切入新兴市场、占领更多份额、如何超越对手？如何打通融资渠道、如何规避货币风险、如何活用企业资金投资、如何做到合规守法？每一个问题都需要CFO参与决策，每一个决策又需要庞大的信息支持。当CFO炉火纯青地运用资本技能的时候，企业可以顺利地向"商业"模式转化，其业务也将跳出线性发展的轨迹，寻求新的腾飞方式。

　　然而，对于越来越"全球化"的企业市场而言，机会永远是伴随风险出现的，而CFO的另一指责，就是不断地提醒企业负责人，考虑风险！据IBM调查报告统计，在收入超过50亿美元的企业当中，三分之二（62%）的企业在过去三年中经历了重大风险事件。其中，将近一半（42%）的企业对重大风险的准备并不充分。再者，除财务风险外，企业还会碰到很多其他风险。87%的风险事件属于战略、地缘政治、环境、经营或法律方面的风险。虽然风险类別非常广泛，仅有约一半（52%）的受访人表示其企业拥有正规的风险管理计划。

　　成功的CFO，不仅可以呈现出好看的财务报表，更能在管理风险中显示自己的价值。

　　研究显示，中国集团型企业由于规模庞大，管理经验相对不足，财务方面经常面临资金管理松散、预算管控困难、集团方面监管力度不足以及信息准确性不够等难题。这些问题在企业发展过程中逐步积累显现，如果业务发展速度长期超越管理力度，最终会首先在财务方面造成困局，其次将表现为人力和组织方面的问题。

　　这些问题，需借由流程与人力的梳理、并通过集中管理来最终解决。然而第一步，CFO更需要能够反映事实情况的"触角"。就好像许多企业的信息化进程，其第一步（也可能是唯一的一步）总是重中之重的"财务系统"--这里开始，进入了CIO的工作范畴。

　　有趣的是，CIO与CFO的关系经常处于"冷战"状态。虽然包括CFO在内的所有管理层人员都需要一个好的信息系统来汇总自己需要的内容，但CIO却总会体会到申请款项的困难。

　　企业必须控制盲目的投资，所以CFO喜欢听到关于ROI（投资回报）的说法。而信息系统的内部管控功能与支持性质，却让CIO对"投资增值"的话题倍感尴尬。

　　实际上，既然CIO与CFO是相互需要的，那么当然应该从合作的角度去看待问题。而合作的基础是统一的目标，这也是许多CIO与CFO在沟通中未曾真正时刻放在心上的问题。

　　如果CIO只想到坚持升级系统、改善架构，而CFO仅仅考虑现金回报，那么二者永远不能站在同一角度看问题。所以，CIO与CFO必须各自跳出自己的部门组织，站在企业整体获益的高度进行沟通，二者才能相互支持，各自完成自己的工作。这样的沟通方式，在企业由小到大、由大做强的过程中尤其重要。

　　良好的信息化架构，不仅是一种信息渠道，可以提供从内到外的决策信息支持；其中更蕴含了管理措施和理念，这些具象的管理内容是可以被操作和考察的--实际上，在类似于萨班斯法案等越来越严格的法规要求之下，CFO已经意识到健康信息系统的必要性。在这些硬性要求之外，融资渠道上的股东们也开始从单纯关心股价和技术走势，将注意力慢慢转向企业本身，其中与信息化程度息息相关"企业管理能力"也顺理成章地成了评估企业质量的因素之一。可以说，资金是企业信息化的现实保障，而信息系统反过来，将成为企业财务的参谋与保健师。