信息化是一项“社会”工程，涉及企业方方面面，影响到企业每一位员工，但并不是每个人都清楚自己所在的岗位要配合的工作和将要发生的变化，也不是每位员工都能快速掌握新系统的操作技巧并从内心里接受新系统！要让每位员工都清楚信息化将给自己带来什么变化、需要怎样配合等，就需要对不同层次的员工针对不同内容进行持续不断地培训；否则，信息系统上线的那一天，就是企业混乱的一天。

　　“一个都不能少”

　　“外来的和尚”可以是所在行业政府官员、大学知名教授，也可以是与“一把手”私人关系不错的信息化专家，如老同学、老朋友等，还可以是咨询公司的咨询顾问等。同样的道理，从“外来和尚”的嘴里“念”出来，与从CIO嘴里说出来，份量肯定大不一样。

　　信息化培训的对象是企业全体员工，上至董事长、总裁，下到普通员工，一个都不能少，而且越是高层越要培训，因为没有对信息化发自内心的认同，就不可能全身心地支持、推动信息化。但由于所处“位置”不同，每个人对信息化的理解和态度也迥异，因此在信息化不同阶段CIO要针对不同人群给予不同内容的培训。

　　对“一把手”的培训。众所周知，信息化是“一把手工程”，但要让“一把手”真心支持信息化，就要先让“一把手”明白信息化。拿上ERP来说，要让“一把手”全心全力支持实施ERP，CIO要首先让“一把手”真正理解ERP的价值，包括ERP所包含的管理思想、给企业带来的效益尤其给“一把手”本人带来的便利等。也许用10分钟能把ERP和财务软件的关系讲清楚，用1个小时能说清ERP的基本原理，用一个上午让“一把手”把握ERP的核心功能，继而探讨企业自己的应用模式，用三天把ERP实施中可能遇到的风险讲清楚。然而由谁来脚踏实地地完成这项工作呢？只能是CIO本人。CIO有义务为管理层导入先进管理思想和管理理念，在上IT项目前尤其需要用战略语言、管理语言向管理层解释清楚该IT项目的意义、将产生的效益以及实施过程中存在的风险等。

　　但在培训“一把手”的过程中，由于种种原因CIO常常力不从心，本来CIO与“一把手”面对面沟通的机会就不多，即使偶尔有机会，“一把手”也未必能虚心接受，毕竟是下级向上级汇报；但如果请“外来的和尚”来“念经”就别有洞天。“外来的和尚”可以是所在行业政府官员、大学知名教授，也可以是与“一把手”私人关系不错的信息化专家，如老同学、老朋友等，还可以是咨询公司的咨询顾问等。同样的道理，从“外来和尚”的嘴里“念”出来，与从CIO嘴里说出来，份量肯定大不一样；“外来和尚”首先身份上就有一定权威性，其次是能与“一把手”进行比较平等地交流。在讲课之前，CIO不妨先登门拜访专家，把需要解决的问题或者希望表达的信息化理念与专家认真交流，先让专家接受CIO的观点，再“借”专家的嘴说出来，往往能起到事半功倍的效果。

　　对中层领导、业务骨干的培训。信息化是“一把手”工程，但“一把手”不可能事事过问，主要工作还得依靠中层干部和业务骨干来完成。这就需要CIO和中层领导一起坐下来，结合工作实际深入探讨BPR的基本原理、新流程的构建、ERP集成应用的价值以及项目管理等。“慢工出细活”，从某种意义上说，只有把坐下来探讨的时间坐“够”了，才有可能“志同道合”。

　　但由于业务部门工作繁忙，中层领导和业务骨干经常抽不出时间参加培训，即使好不容易召集到了一起，还要时常被此起彼伏的手机铃声打断。经常出现这样的场面，项目组费了九牛二虎之力把各中层领导和业务骨干召集到会议室，半小时不到，人员已经走了过半。为保证培训质量，一些企业出台了各种强制培训“政策”，如必须通过培训结业考试，否则就不能“上岗”或者扣发工资等。某企业规定所有人员必须参加计算机培训，然后按级别和岗位不同参加不同等级的计算机考试，初次考试不合格经过再次培训然后参加补考，如果仍然不及格就要下岗。

　　对终端用户的培训。信息系统最终要“用”起来，不仅要“一把手”重视、中层领导支持，还要终端用户“会用”，否则一切无从谈起。但由于人员素质不高、计算机普及程度较低等，一些企业在培训过程中出了各种笑话。如某企业进行计算机基础知识培训时，培训老师在讲台上说，按F1是帮助键，有的学员就先按F键，再按1键；还有的学员问老师，为什么在键盘上敲击英文字母在显示器上就会出现汉字？这一切表明，如果没有扎实的培训对信息化将意味着什么！

　　在对终端用户培训过程中，CIO遇到的难题有三类：第一类是一些年龄偏大的员工对计算机有畏惧感，觉得计算机神秘莫测，不愿意学也不愿意用计算机。河南安阳机床集团在分析这些大龄职工不愿意学计算机的心理后，没有强制他们学CAD设计等，而是先教他们使用键盘鼠标，鼓励他们在电脑上玩游戏，使他们在感性上认识计算机，缩小和计算机的距离感，然后逐步学会用计算机。第二类是一些有丰富实践经验的员工对计算机的“能力”表示怀疑，而拒绝用计算机。拿计划员来说，越是实践经验丰富的计划员越懂得计划的复杂性和动态性，越不敢轻易对ERP跑出的结果下结论。即便计划员相信按BOM和提前期分解的计划展算过程是可靠的，但如果讲不明白MRP排出计划中给出的各种例外信息，比如插单、计划稳定性、预测与实际定单的关系等问题，计划员依然会“怀疑”计算机的“能力”？CIO不能简单地指责计划员思想落后，是传统习惯阻碍了其接受新事物。如果能细致地讲清楚ERP模块的功能及原理，再让他亲自看一下ERP排出是计划单确实准确无误，计划员会很快接受计算机。第三种是由于年龄大、基础差等原因，怎么学也学不会！对这样的员工，只能培训、培训、再培训；最后实在不行的，只好调离工作岗位。 

　　教学要“因材施教”，培训也要“因人施教”！针对不同培训对象提供不同形式、不同内容的培训，对管理层的培训和对中层干部、业务骨干的培训以及终端用户的培训，无论内容还是形式都有根本差异。下面以实施ERP为例，分别加以说明：

　　①面向中高层干部和业务骨干关于ERP理念的培训，可以在项目启动后一周内进行，根据企业规模不同参加人数少则20人多则上百人，采用生动的授课方式，把ERP的一些大道理讲明白讲透彻。培训要着重就三个问题达成共识，即“为什么要实施ERP？”“实施ERP主要有哪些工作需要做？”“ERP实施中各项工作的关联关系和相互影响如何？” 这是ERP系统应用成功的思想基础，也是一个极其重要而又容易被企业忽视的阶段，即ERP应用前的“洗脑”阶段。

　　②对项目小组的培训，包括项目管理培训、实施方法培训、ERP软件功能培训等。成功的ERP实施离不开良好的项目管理，项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。对项目小组的培训，根据培训模块数目的多少，一般需要10—30天，重在传播“ERP的管理思想如何实现？”“各ERP模块能做什么事情、不能做什么事情？”

　　③面向终端用户的操作培训，要在ERP详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，面向各个应用节点的操作人员，即ERP的用户进行长期的基本操作培训。由于ERP操作涉及方方面面，一定要分部门、分岗位地进行有针对性的培训。如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握ERP成本管理方面的操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等。

　　④对技术人员的培训，包括系统管理员的培训、开发人员的培训等，重在培训软件开发技术和二次开发的工具等。

　　“培训是员工的第一福利”

　　培训不怕重复，人有个习惯，第一次听到一件事儿有点批评，第二次听到有点同感，第三次听到就产生共鸣了。

　　在IT项目实施中，无论高层管理者还是项目小组成员或者普通终端用户，都要经历一个心理起伏过程。刚开始，大都怀着一股新鲜劲儿，满腔热情；不久发现有些东西很抽象、很枯燥，不免有了挫折情绪，甚至一培训就犯困、一上机就头疼；一旦坚持过这一阵儿，慢慢对系统的整体框架和主要功能找到感觉了，便会有一种豁然开朗的愉快感；但是随着在业务中每天重复这些操作，一些人很快又麻木了，只有当继续学习到其他相关模块，逐步对整个信息系统有了融会贯通的理解，才算达到“大彻大悟”的境界。培训需要一个过程，起初大家不一定听得懂；一次不行两次，两次不行三次，持续不断的培训成了不少企业信息化成功的“法宝”。

　　为了持续不断地培训，CIO不仅要结合企业实际，编制适合本企业用的培训教材、讲义，还要建立一支培训教师队伍。从企业外部聘请专家和咨询顾问在项目实施时是必要的，但不能总靠“外来的和尚念经”；“外来和尚”只能起催化剂作用，而本企业的培训教师，由于熟悉企业实际，可以对比现行管理，说明信息系统如何解决手工管理解决不了的问题。结合自己感受的现身说法，更容易被学员所接受。 培训不怕重复，人有个习惯，第一次听到一件事儿有点批评，第二次听到有点同感，第三次听到就产生共鸣了。此外，信息化培训还可以与人力资源管理相配合，考评结果与员工的升迁、薪酬挂钩，建立相关激励机制，充分调动起学习和掌握信息技术的积极性。

　　上海振华轴承总厂是一家典型的传统企业，原来员工的信息化意识普遍不强、计算机水平低下；厂领导层研究后认为，解决这一问题的惟一办法就是培训，通过培训提高员工的认识。振华轴承总厂内部提出了一句非常响亮的口号：“培训是员工的第一福利！”要求企业组织的年人均培训不少于40小时，培训内容主要集中在信息化项目所需技能和知识，管理人员偏重管理方法，普通员工偏重操作技能，以后还将拓展到外语培训等相关领域。不仅采取请专家走进企业集中培训，还鼓励中层干部到大学里接受培训、一般员工到电脑班参加培训，拿到培训合格证书回公司报销费用。信息中心主任黄鹭群说，培训起到了非常好的效果，不仅提高了员工在信息化项目中的技能，而且对转变员工思想、提高综合素质效果明显。有一名50多岁的工程师原来对电脑一窍不通，有畏难情绪不敢用，经过培训，结合自己多年的经验、技术积累，现在可以指导别人了。