王昕并不是一位“土生土长”的天津泵业人，但是在他的推动下，神州数码易飞ERP为天津泵业插上飞翔的翅膀，整个ERP项目也颇有成效，其关键就在于求真务实。　　

　　王昕和他的同事们，爱把自己供职的天津泵业机械集团有限公司称为“天津泵业”，而说起天津泵业的历史，往往又会追溯到最早的“天津水泵二厂”——创建于1956年的一家纯粹的国家重点骨干大型企业。

　　但是，不管他们把自己的企业叫做天津泵业也罢，还是称其“老辈名字”天津水泵二厂也好，只要一提起企业的“光荣史”，王昕和他的同事们，就会欣喜地亮出“天津泵业是我国第一台螺杆泵、船用离心泵和潜油电泵的诞生地”的招牌，同时还会向你讲述：天津泵业每年可向石油、化工、机械、造船、冶金、纺织、电站、食品、农业、建筑、造纸、水利、环保、国防等国民经济行业提供130多个系列、600多个品种、4000多个规格型号的产品；产品制造技术达到国际先进水平，并已出口新加坡、加拿大、希腊、韩国、伊朗、叙利亚、巴基斯坦、越南、印度、俄罗斯、苏丹等国家；天津泵业集团年产值可达3亿元。这些都是天津泵业人值得的骄傲资本。

　　执着于ERP实施的研究

　　尽管王昕并不是“土生土长”的天津泵业人，尽管他加盟天津泵业才有不到2年的时间，尽管他主要是负责企业信息化工作，但是王昕也像他的同事一样，为天津泵业能拥有这些资本而引以为自豪。

　　王昕身为天津泵业的信息部部长，一直在策划和经营着天津泵业的信息化事业。初次与他谋面，竟然让记者有三个没想到。

　　一是没想到他连名片都没有。对此他也十分坦诚：“不是没带，也不是用完了，而是根本就没印过。”“难道是领导不让印吗？”在记者的追问下，他又急忙补充说：“当然不是，我是觉得在企业内部搞信息化，是一个非常实实在在的事情，与外界的接触又不多，好像没有这个必要印。”

　　二是他成为天津泵业人，还不到2年时间，没想到就能够搞起企业的ERP。

　　三是他原来是学机械专业的，没想到后来也搞起了信息化，且有声有色。

　　通过与王昕交流，记者感到他是一个特别务实的人。虽然他的机械专业背景让他在泵业生产中有了用武之地，但是自2003年开始接触企业ERP项目之后，王昕就着手钻研ERP，并调查和研究了多家企业ERP上线的得与失，最终把自己的经验运用到了天津泵业ERP上线的工作中。

　　实施ERP项目分三步走

　　简单概括地说，天津泵业ERP项目是在2008年2月份开始实施，项目实施分为了三期：一期进销存物流管理、二期生产管理和三期财务及成本管理；进销存物流管理部分是在2008年7月开始试运行，生产管理部分在2008年11月开始试运行，财务成本管理部分在2009年4月开始试运行。目前天津泵业使用的神州数码易飞ERP管理系统已经全面上线，ERP系统中物料品号有4万多种，产品BOM有1万多个，实现了从接单、计划排产、材料采购、生产制造、物流发货的全面信息化管理。

　　但是，总结起来，项目实施的周期还是比较长，王昕认为主要原因是耽误在了对基础数据的收集和整理上，用时长达8个月。尽管如此，最终还是通过ERP系统的数据验证，使得BOM的准确率达到了95%。

　　天津泵业有20座仓库，包括各车间仓库，每个月的工单量在2500张，其中委外工单有500张左右。生产计划按照销售订单用净需求进行计算，并自动生成车间工单和采购单。

　　以前，天津泵业在销售部门内以简单软件处理订单及出货作业,相对其他部门是一个典型的“信息孤岛”，而生产计划系统、应收管理系统全靠手工传递信息。当受订的商品种类及客户数繁多时,对于相关文件的调阅查询和异动信息的登录、更新,都是非常繁琐,容易出错且延误时效,对出货的进度也难以控制。

　　ERP销售管理子系统上线的目的，就是要将销售、生产、存货、应收、成本管理集成到一个平台下，最大限度地满足客户的交期需求。

　　在采购管理方面，天津泵业以前的采购管理基本上是靠采购员的经验及各自的方式管理，对供应商的控制、进度控制等显得薄弱。而在应用了规划的采购管理系统之后，只需将每笔采购单录入系统，即可获得料件采购进度查询、预计进货查询、供应商进度查询等，极大地提高了采购满足于生产的能力。

　　至于存货管理的基本工作,除了记载和保留出入库的交易信息外,最重要是要实时提供各种相关报表,以供管理者了解库存状况,而后才能做出适当的采购或存货处分等决策。但天津泵业以前的存货管理工作,只能做到记录库存交易信息,对于相关报表的编制则感到力不从心,即使勉强为之,又因作业费时常常会失去时效性。

　　存货管理系统上线以后,?库存管理得到极大的改善。进销存上线3个月后甩掉了手工账，实现了通过ERP系统报表进行库存数量的实时查询。可以利用计算机的快速处理及大量保存能力,替换人工完成各项作业。同时，库存金额账完全由ERP系统进行计算，财务进行跟踪和稽核，摆脱了过去库管手工和金额账都管，却又都不准的现象，做到了职责明细。财务成本核算以前采用计划价，后改为实际成本（月加权平均），通过ERP系统能够计算每张工单的实际成本。

　　应用效果“用数字说话”

　　王昕把天津泵业ERP上线的应用效果也做了相应的概括：销售管理实现了订单进度即时查询，实现了信息控制，降低了呆、死账的风险；实现了应收账款逐笔分析账龄；生产管理在做生产计划排程时，由过去的2天缩短为10分钟，实现了净需求计算对降低库存、成本控制产生的积极影响，且每笔工单进度可即时跟踪；存货管理中的库存状况，各岗位可以即时查询，盘点时间由过去的3天盘不清，改善为1天盘清；成本管理通过超交控制、超领控制、超入控制等环节，完成了人工管理不可能做到的生产成本控制，实现了按工单、按产品计算实际生产成本。

　　王昕最后“用数字说话”：“神州数码易飞ERP上线一年后，我们的存货金额降低了50%，剔除因产值下降备货量减少等因素后，降低了25%；订单交期符合率提升至95%；在销售额降低的背景下，净利润较2008年同期提高48.9%。”

　　王昕还讲述了一个有“很大改善”的故事：也就是在最近的一个月，我去查库存，尽管我不是管库存的，我只是抽查，一次抽查了120笔，而系统里显示的数字跟实物能够对得上号的只有101笔，符合率是99.02%。这个数字，要是在一年前简直是根本就是无法想象的。一年前估计也就是达到了80%，顶多也就是能达到85%左右。我觉得还是ERP的方法在奏效，因为我们有了这个方法，有了这个平台，能够把他们都串起来，大家都在这个平台上做这个事情。

　　同样面临着挑战与机遇

　　尽管如此，在当前受国际金融危机影响下，天津泵业在信息化管理企业方面，也同样面临着挑战与机遇。

　　王昕认为，首先面临的挑战就是，订单、销售收入在减少，必须进行更加精细化的成本管理，以度过经济“严冬”。

　　其次面临的机遇也很好，很多基础差的竞争对手将被淘汰出局，生产不太忙了，可以有机会进行管理改进了。具体而言，在日常管理方面，可以继续借助神州数码易飞ERP管理系统，对企业内部进行整合管理；在质量管理方面，在质检的基础上，强化品保职能，追根溯源解决质量问题；在行销管理方面，强化企划职能（对产品、价格、通路、促销的策划），改变过去一味盲目地追求销售的局面；在生产管理方面，将生产管理与制造严格分开，建立服务与制衡的生产管理系统。

　　八点经验值得借鉴

　　回想起天津泵业之所以能够较为顺利地走过实施ERP的过程，王昕的感受颇多。他深刻地体会到有8点经验和教训值得总结。

　　一是要“有几个人非常重要的人物”。总经理义无反顾的支持、项目推动的灵魂人物和能够理解支持的执行者，同时在关键部门，像技术部、生管部、物流部、财务部这几个比较重要的部门，至少各有1-2位明白人，能够很快地理解并支持系统的应用。同时，他们要具备一定的思想特质，表现出强烈的学习意愿，良好的计划、沟通、协调、组织能力以及坚忍的信念。信息部门作为项目推动的灵魂人物，被王昕比喻为“就像一个交通警察一样重要”，哪里出现了问题，就负责协调部门与部门之间的问题。”

　　二是要摆正与项目顾问的关系。ERP能否上线是由企业业主主导，而非受ERP顾问所左右。

　　三是流程、制度先行。没有书面化的流程、制度，上线不可能成功。这些制度不是管理顾问提供的标准流程，而是适合企业的流程和规范。其实，制定流程过程就是策划者彻底理清思路的过程，流程会签过程也是各部门沟通、协调的过程；书面化流程是绝好的培训教材。这样做的好处是，流程发行后，可向各岗位责任人提供一个标准化的作业方法。

　　四是充分培训。再简单的操作，如果是第一次做，也会觉得复杂难懂，因此培训是很重要。

　　五是深入到基层的操作者中去。ERP项目的推动者、制定规则的人，必须坚持“三现主义”：到现场，看现物，了解现状。

　　六是不断优化流程。ERP管理系统上线后，问题会不断出现，对于原订流程、规范的及时优化，对整个系统的运行质量起着决定性作用。

　　七是适时抛掉手工账。ERP上线前各部门管理信息是一个个的孤岛：销售使用自行设计的订单管理软件，生产管理使用易助系统（BOM自己做的），财务使用用友系统，各仓库使用手工记账，各部门采取“Excel+手工”管理。

　　八是适时适当地进行奖惩。奖惩的目的就是要改变人们多年的传统习惯，适应信息化手段。当流程清楚、培训充分、工作制度三令五申之后，适当地进行奖惩是很有必要的。

　　王昕特别强调，对于奖惩制度的制定关键在于执行。为此，天津泵业还分别制定了“员工惩戒申请表”和“员工奖励申请表”。在“员工惩戒申请表”表中，需要明示惩戒对象信息，包括员工编号、姓名、部门和职务，以及惩戒类别和申请理由。同样，在“员工奖励申请表”中也是如此，也需要填写奖励对象信息，包括员工编号、姓名、部门和职务，以及惩戒类别和申请理由。

　　坦承看待ERP

　　对于天津泵业ERP项目的实施，王昕的评价是非常客观的。他坦承，目前天津泵业在实施ERP项目中仍然存在着一些问题，一时还没有得到解决。这也正是说“他是一个特别务实的人”的原因所在。诸如在存货管理系统上，库存账/物一致性经常要靠盘点调整解决，呆滞品、不良品的防呆、消呆没有形成例行工作；在工单计划管理系统上，工单退料、退库变更之退料不畅；在BOM管理系统上，BOM与生产实际的不一致，BOM失误给生产交期、成本带来负面影响等。

　　之所以这么坦言，王昕说：“我们就是特别希望通过建立ERP手段，能够完善管理，能够做得标准化、规范化，比以前做得更好。”现在，天津泵业的ERP管理系统已经进入良性发展阶段，用王昕的话说“进入了学招式的阶段”，对此他个人感觉还是挺欣慰的。但是，他更希望能在两三年以后看到，“ERP已经成为一种大家烂熟于心的工作方法”。