联想全球战略下的IT整合之路

　　各位同行、各位朋友：大家上午好，首先我要感谢CIO发展中心提供这样一个交流平台，让我有机会和大家分享一下联想在全球化过程中，我所负责的IT整合工作的一些感想和体会。

　　IT的使命

　　在分享具体感想和体会之前，我想先谈一谈我对IT使命的理解。在十年多的IT工作中，我很大的挑战来自于如何与自己的上级（包括董事会、CEO、VP等）进行沟通、交流和共享。每一位CIO都会经常面临这样的问题，因为IT是一个成本和费用中心，IT花这么多钱究竟能给公司带来什么价值？

联想集团高级副总裁兼CIO 王晓岩

　　我觉得传统企业会越来越依赖IT系统，对PC领域来讲，没有IT系统，企业一天都生存不下去。作为CIO，运行像联想这样规模的公司IT，首要的使命是要保证IT系统支持业务的连续运营。尽管大家平常更多的是关注新项目的情况、和新系统的建设，但这些我认为是次要的，首要的还是现有IT系统的运行是否正常。如果IT生产系统宕机，即使很短的时间，整个公司的业务都会受到影响，这是重中重，所以IT的首要使命是高效率低成本保证业务系统的连续运营。在此基础上IT要支持公司的业务战略方向，快速实现与支持业务模式的创新与转型，以有竞争力的IT费用率实现端到端的应用系统，这是我们更进一步的使命。

　　联想收购IBM PC后，IT面临前所未有的挑战

　　接下来谈一下联想在收购IBM PC业务之后所面对的挑战。我想这也会是很多中国企业在发展过程中可能会遇到的，或者已经遇到的问题。中国经济发展很快，特别是进入WTO之后，整个中国市场事实上已经是一个全球化的市场，在全球市场竞争的环境下，如果只做本土业务很难生存下去，尤其对PC这样的产业。

　　2000年联想在中国PC市场占有率已经达到27%，是绝对领先的优势，但还是继续面临生存的压力。2000年到2003年，联想当时的战略是本土领域的多样化发展。通过三年的实践发觉这条路走起来很困难的。由于是全球化的竞争，当所有业务全面展开之后，对投资的要求，对管理层的精力和能力的要求都是很大的挑战。

　　2003年在复盘联想的战略之后，联想认为应该专注在以PC为代表的产品业务上。当时的PC的业务，不要说进一步发展，仅是在中国稳定发展，继续维持30%左右的市场份额都很困难。联想意识到了笔记本电脑将成为主流，而仅做中国市场，每一款十几万的量是不够规模的，必须面向全球市场，有几十万上百万的规模才能在成本和价格上具备竞争力。面对这样的挑战联想必须全球化。

　　在联想2005年收购IBM PC业务时，所有的联想自有的管理支持平台只是运行在中国，IT面临最大的挑战就是无法支持IBMPC原有的业务运行，系统不能满足多语言、多时区、多货币等国际化模式，不能够满足某些国家特别的法律或财务要求，IT系统容量和性能不能满足全球业务的需要，IT运营及支持流程也不能满足全球业务需要。在2002到2003年时，联想的IT系统在整个中国是非常领先的，甚至在全球范围来看，就满足中国业务而言从性能和成本上也是很领先的，但是最大的挑战就是不能支持全球化的业务，当时联想自有的IT是单一的货币，单一的语言版本。

　　IT整合战略及步骤

　　收购IBMPC之后，联想营业额增加了接近100亿，在66个国家拥有分支机构，销售业务覆盖了130多个国家。面临这样一个庞大的挑战。这不仅仅是联想国际化会遇到的问题，任何的国际化收购都可能会面临类似的课题。收购之后业务怎么运营，IT系统不是可有可无的，同时联想不可能停掉业务进行IT系统整合。在这种情况下，我们的对策是，首先和IBM签署了TSA(Transition Service Agreement)过渡期服务协议，继续租用IBM内部IT系统，维持联想国际业务的持续运营。

　　接下来是，分步骤、分阶段的建立联想自有的全球IT系统，逐步脱离IBM的系统。IBM PC业务不是一个子公司，而是一个事业部，所以它全部应用系统都是集成在整个IBM大平台上的。IBM对此做了软分拆，在逻辑上将PC业务独立出来，但是在硬件、网络系统方面还是和IBM整个集团系统有着千丝万缕的联系，所以租用IBM系统可以满足业务的暂时连续运营需要，但是无法满足长期发展的需要。PC业务竞争非常激烈，必须不断进行流程变革和业务创新，而PC所有流程变革和业务创新都离不开IT系统的支持。从2005年至今，联想脱离IBM内部IT系统的工作已经进行了6年左右的时间。我们对脱离IBM系统大方向都很清楚，不过租用IBM系统多长时间，如何一步一步脱离开IBM系统，这么复杂的大规模迁移在业界是没有先例的，对于我们是一个巨大的挑战。

　　对此，我们考虑分两步走。首先是建设联想全球IT基础设施，也就是网络、通讯、邮件等系统；第二步就是建立联想全球的应用系统，以why not China，why not SAP为指导思想。

　　最难的是第二步应用系统的转换。当时在做这个项目规划时，我们有个很形象的比喻，就像电影《生死时速》的场景：一方面联想业务要高速发展，在IBM系统上继续运营，同时要建立新的系统将业务搬下来，不过搬的过程是不能停车的，不能够让业务休克。其次，IBM系统是从70年代开始，最老的系统已经有30年左右的历史，短的也有10来年的历史，经过不断的发展积累，有大小系统五六千个，核心业务相关的有两千多个系统，不可能通过复制系统来实现，那么业务流程用哪个，IT解决方案用什么，都是不小的挑战。

　　由于时间的局限和成本的压力，联想当时决定用SAP来整合系统，因为PC业务的特点是必须全球运营。联想的供应链是全球统一的，而不是各个国家各个地区子公司单独经营，这就需要一个整合的系统来支持。在这样的战略下，联想是建立全球的生产规划和工厂系统，对PC来讲生产制造是很小一部分，更重要的是生产计划和供应链整体性运营。前端联想计划以地区来逐步推广。当然第一步的工作就是建立联想的整个IT基础设施。

　　联想全球IT基础设施的建设

　　在国际化之后，由于跨多个国家，多个语言，看似简单的基础平台问题也成为必须面对的基本问题。由于IBM有自己内部安全管理的要求，所以对联想租用网络平台是有限制的，总体来讲对联想的要求是尽快离开IBM的内网。这部分并不是非常难，但是必须摆到CIO的工作层面上来。比如研发文件共享系统，在中国是可有可无的，可是在欧美国家研发团队离不开研发文件共享平台，所以所有功能都要意识到，不能够依据中国这种发展中国家的使用经验和特点来考虑，必须站在全球化的角度，特别是收购了业务发达国家的业务，要根据发达国家的使用特点来设计网络，桌面系统以及应用。

　　联想一共建立了三个主要全球数据中心，六个网络中心，支持全球上百个办公地点的直接接入，从而支持130多个国家的2万多员工，并为数十万客户提供对IT系统的访问服务，这些都在2008年初按期全部完成。

　　对这部分工作，我的体会是在国际化之后，基础设施平台不可能完全由自己内部的团队设计建设，一定要寻求全球的合作商，比如网络通讯合作商。如数据中心以及转换中心，我们的主数据中心是联想自有的，很多海外数据中心是租用的。这样做有两点优势：一个是可以在短期弥补，联想在海外所缺乏的自有团队和基础设施。第二是在时间上减少了压力。

　　联想全球IT应用系统的建设

　　接下来是全球应用系统的搬迁，联想最早的计划希望在三年内搬下来。这也是基于IBM与联想签订的过渡期服务协议的时间要求，所以定了一个非常激进的方案，但是实施下来却没有那么容易。后续，联想又延长服务协议，2009年的谈判联想把服务期延长到2012年底。应用系统不是一下子可以搬过来的，而是分阶段搬迁。

　　2007年前，我们完成了从硬件、软件到数据库的中国SAP ERP系统的全面升级。升级确保了整个基础平台能够支持未来联想几百亿营业额的业务规模。这个项目的挑战更多的是来自于技术难度和实施的压力，所以在这方面中国的团队是很了不起的，仅用半年时间就实现了项目的成功上线。联想IT生产系统的版本从R/34.6到升级到ECC6.0，数据库从oracle搬到DB2，服务器从RS6000小型机搬到IBM595服务器，货币要从人民币转换成美元。

　　2007年，联想完成了印度和加拿大两个国家的搬迁试点。之所以选择加拿大做试点，是因为加拿大的业务特点非常接近美国，而联想收购之后除了中国以外，最大的国家就是美国，无论从营业额还是客户的复杂度来讲，挑战最大的都是美国。一下子挪美国是很复杂的，所以必须找一个很接近美国的一个国家来做这样的试点。加拿大的项目出了很多问题，相当大的原因是业务流程的整合问题。国际大公司特别是像美国的大公司，专业分工很细，每个员工很了解自己负责的那块，而且很微观，细节要求很复杂，但是没有人能说清楚这种端到端的流程，所以上线之后遇到了很多如进出口、信用卡审核、交付等环节缺乏一致性的问题。对印度来讲，最大挑战是印度的税非常复杂，有交易税，最重要的是邦与邦之间货物的移动，不同地点的交货都会产生不同的交易税情节，这就必须用到国际咨询公司的经验，同时还需要当地业务人员紧密配合。

　　全球税务最复杂的国家是巴西等拉美国家。巴西税务情景有几千个组合，不同的产品卖到不同地区不同情况下，税务情景都不同，既有事前交的也有事后去返还的等等。如果不了解当地税务要求的话，都不是赚不赚钱的问题，而是很可能会违法，从而面临被罚款甚至进监狱这样的风险。这些都是在中国做项目不曾遇到的。

　　基于对面临的挑战和业务影响等因素的综合考虑，联想的策略是从容易的开始做起。2007年到2008年，我们完成了亚太地区和LIPC系统的搬迁。

　　接着新的挑战又来了，联想IT不仅仅要把原IBM PC的业务的运营搬迁到自有的IT系统上，还要能够支持其发展，而且要支持Idea产品（联想消费PC产品品牌）在成熟市场的销售。在2008到2009年，PC消费市场（相对于商用市场）需求增长很快，要确保Idea消费业务在全球都能够跑起来，如何实现用租用的IBM系统，在前端支持联想在欧美市场开拓消费业务又是一个新的挑战，所以我在中间就做了联想与IBM系统的集成，开发了CTO的基础功能去满足消费业务的需求。

　　欧美等国家的系统搬迁也是联想系统搬迁很大难题。一个很有挑战的一个设想是，前端继续用IBM的定单系统，而财务系统用联想的系统，后端所有的供应链系统、生产系统都是联想的系统，这在业界是很大胆的实践，因为交易是要实时进行集成的。2010年我们完成了阿波罗Release，通过阿波罗项目的实施，联想全球财务运输系统和产品管理系统的搬迁，实现了这一设想。2011年元旦刚刚上线了雅典娜Athena Release，前后主要有十几个项目，其中很大一部分挑战就是拉美。在拉美，我们决定推行基于新兴市场模板的IT系统，因为拉美是一个新兴市场，很希望能够尽快实现新兴市场的方案。拉美IBM的老系统已经有20、30年的历史，在IBM系统里也是一个独立的，但是好多国家不敢碰拉美，因为拉美税太复杂了。拉美的特点是间接税，在交易过程中的税非常复杂，这是我们碰到的最大的挑战。

　　2011年联想IT最大的挑战是要搬迁美国。我们计划在2011年10月和2012年1月，分两期上线，完成整个美国系统搬迁。美国系统搬迁非常具有挑战，联想把客户分成两个交易型客户（Transactional Model）和关系型客户（Relationship Model）.在关系型客户中，美国的全球大客户业务是非常复杂的。这些客户在中国的销售更多是渠道代理的模式，在渠道模式上联想有足够的话语权，要代理配合联想是不困难的，而在做全球系统的时候，比如像可口可乐，强生集团，让他们的全球业务来适应联想的系统，根据联想的搬迁方案进行配合是很困难的。去实施要去做很多流程设计，同时流程设计要清晰，因为IBM系统已经很多年，要有很多新的功能增加，同时要做好业务沟通变革的培训、教育和沟通等等。

　　我们最后搬迁的系统是西欧，一旦美国搬迁完毕，西欧就不会成为难点了，因为西欧主要是基于美国的系统设计进行本地化的工作。这样就确保了联想在2012年底能够全面脱离IBM的系统。

　　联想的全球业务战略

　　联想的全球业务战略叫做双拳出击。一个是保卫，继续提升在中国市场的PC领先优势和盈利能力，并进军/发展相关业务领域；在成熟市场实现健康/稳定的盈利和简化业务模式。二是进攻，在新兴市场的关键市场提升份额，专注于交易型业务，先期投入，逐渐赢利；在成熟市场，注重家用/SMB市场，实现可持续的份额增长。

　　支持联想全球业务战略的IT战略

　　在联想IT应用系统建设和搬迁过程中，IT战略实施是配合业务的战略进行的。比如说在联想的新兴市场的发展中国家，IBM的过渡期服务协议的（TSA）成本结构上是不太受影响的，但是为了支持公司发展中在新兴市场的进攻战略，必须尽快将新兴市场的应用系统尽快切换过来。2009年我们很大的一部分工作，是做新兴市场国家端到端的解决方案。因为在成熟市场（欧美市场），因为要支付昂贵的IBMTSA费用，IT的费用率较高，为实现健康的业务盈利能力和降低费用率，我们不断通过项目实施，降低这部分TSA成本。

　　总结一下联想IT的战略：对于欧美成熟市场，IT战略主要是加速脱离IBM，降低IT运营成本，配合欧美市场的业务变革；对于新兴市场就是支持新兴市场业务的变革和增强，优化IT系统的成本结构，降低IT的E/R。

　　未来三年联想IT目标

　　最后和大家分享一下未来三年联想的IT目标。未来三年，联想IT目标是彻底脱离IBM内部IT系统；全面完成联想自有IT系统的建设；实现完整的IT端到端解决方案；实现高效、低成本地支持业务运营及变革，提升联想核心竞争力。以上这里主要侧重于国际化相关的部分，同时并行的工作还有很多，比如PC业务和产品集团的整合，以及之后还要把中国业务流程重新挪到全球的系统上，彻底完成联想收购IBM之后的全球化整合。谢谢大家！