厦门侨兴工业成功管理应用案例

　　提起厦门侨兴工业有限公司也许知道的人不多，可是提及PRINCE、WILSON、DUNLOP、YONEX这些世界级顶尖品牌，爱好网球运动的人士绝对都有如雷贯耳之感。

　　厦门侨兴工业有限公司是 具有30年专业生产网羽球拍经验的台资企业，专为世界各大品牌如PRINCE、WILSON、DUNLOP、YONEX等生产高级球拍，是世界上产量最大的网球拍生产工厂。侨兴多年来能够持续在国际市场驰骋，同国际一流的大型企业建立长久的业务合作关系的法宝，除了坚持走科技开发之路，拥有一流的技术工艺水平、生产设备、良好的商业信誉外，与企业领导层坚持走科学的现代化管理之路是分不开的。

　　ERP系统应运而生

　　管理现代化离不开信息化建设的支持，侨兴公司信息化建设工作方面，一直坚持高起点规划、持续投入与不断建设，也为公司保持较高行业竞争优势提供了重要保证。然而，这是一个永无止境的领域。在企业管理系统方面，属下各企业自公司成立以来便开始逐步采用不同程度的电脑应用，信息系统在财务、人事薪资和各种业务处理中发挥了重要作用。初步实现统计与管理等功能。但由于技术和系统方案的局限，也存在不少的问题，如各种信息资料不够完备、规范；无法提供各种图形化的分析与报告手段；系统与系统之间未实现充分的信息共享，造成重复劳动，物流、资金流脱节，统计数据口径不一等等，无法为决策提供准确的信息。

　　随着行业客户的需求越来越快、市场竞争日益激烈，作为高级网羽球拍的世界级OEM供应商，侨兴公司要生存发展，必须有很强的应变能力和快速的响应能力，实施一套覆盖企业各业务流程的先进管理系统成为必然之举。正是在这种情况下，公司成立了ERP项目组，进行项目的筹备、论证和评审工作。

　　经过同类软件的严密甄选，最终选择了堪称中国软件产业杰出代表和领导厂商的新中大软件有限公司作为其合作伙伴，全面应用新中大国际ERP软件 A3系统。

　　项目特点和克服的挑战

　　1. 按订单生产与管理

　　作为OEM产品制造商，最显著的特点就是企业的生产制造和材料采购并不是由市场销售的情况来决定，而是由上游订货厂商的订单量来决定，企业必须根据订单来确定一段时期内的生产量与原材料采购量。这就要求企业在对订单的管理和跟踪上必须做到实时、准确，同时，在采购控制中，必须与订单的执行情况紧密对应，以保证企业内部物流和资金流的有效运行。

　　2. 对交货期的要求严格、并且变动多

　　由于上游厂商必须使其产品快速响应市场的需求，因此他们对制造商的交货期要求也往往非常的紧迫。同时，作为上游企业提供OEM产品的企业，其所生产的产品的型号、品质等性能都必须完全符合订货企业的具体要求，这些都要求OEM制造商对企业自身的管理必须非常严谨和灵活，以满足不同的上游厂商对产品各种方面的要求。

　　3. 产品的品质保证和批次控制严格

　　为了保证作为OEM制造商的竞争优势，OEM制造商对产品的品质和服务要求日益严格，同时为了对产品的销向进行有效的控制，必须对每批产品进行批次控制，可以根据产品的批次等相关信息进行追踪与服务，同时进行质保控制，如维修、换货、退货等相关服务。因此，企业就需要采取有效的品质管理方法来实现在这些方面的有效管理。

　　4. 对成本控制要求更加严格

　　OEM产品制造商也面临着产品价格竞争的巨大压力，一方面是市场竞争带来的利润值越来越低，另一方面，企业规模的不断扩大使企业内部管理的要求越来越复杂。这就要求企业必须更大限度的降低内耗，减少生产成本，才能在竞争中立于不败之地。这其中包括严格的财务制度、完善的库存管理等多方面的内容。

　　5．系统范围广

　　新中大国际ERP软件 A3系统在侨兴的应用范围第一期即涵括了整个公司的物流及生产，包括采购管理、销售管理、库存管理、主生产计划、物料需求计划、车间作业管理、产品品质管理、生产成本管理等等。侨兴公司的母公司在台湾，因此还要涉及到厦门台湾两地同步合作。侨兴高层领导在其行业激烈竞争环境中形成了一贯的高标准、严要求的风格，着重于系统集成的效果和全面的控制功能，决定了系统的范围广、难度大。

　　6. 实施模块多

　　经过项目组及双方高层的严密认证和考虑，决定实施A3系统的供应链管理、生产管理、品质管理、财务、人事、固定资产六个模块，六大业务齐开花，能够全面提升侨兴的快速响应和应变能力。

　　7．“三高”项目——高起点、高投入、高要求

　　侨兴领导层在项目开始就对A3系统寄予厚望和高度的重视，加上侨兴工业对IT基础建设的投入就是一个高起点、高投入的决策，无形中加重了对本项目实施的压力，同时也给项目组注入了无穷的动力。

　　企业特点及实施ERP项目后带来的变化

　　在实施新中大国际ERP软件 A3系统后，侨兴公司深切感到了该系统对整个企业带来的积极影响。

　　一、项目型制造

　　实施前：软件系统既要先进实用,又要接近自身管理模式. 侨兴工业是典型的多品种，小批量的按订单制造的项目型工业，这在现代企业中比较普遍,其管理模式要比离散型和流程型制造业更为复杂。

　　实施后：企业的业务是接受客户的特定项目,项目的综合管理成了企业获利的基础。项目系统包括：排进度日程计划，编制计划，预算，采购，跟踪，开票，并集成到企业的财务，制造供销系统中。而A3系统能够帮助侨兴管理项目和合同的所有方面,能合理安排并控制所有工作，做到按期交货,并达到成本的目的。而侨兴选择了A3系统，就是因为A3系统在项目型制造业方面强大和丰富的功能，适合于制造生产的各种模式。

　　二、订单跟踪控制

　　实施前：在侨兴，每个月的中旬是客户下单的集中时间，几百张的订单需要业务人员需要在三天时间做完。客户规模的扩大，订单数量的增多，对传统手动级的订单操作方式提出了极大的挑战。在竞争激烈的市场环境中，手动的订单操作方式，严重影响了对客户订单的响应速度，无法满足快速的生产周期、优质的客户服务的需求。

　　实施后：有了系统之后订单录入简单了，可以缩短至一天内完成，从而给采购和生产节约了时间。订单跟踪控制随订单的录入、管理、分配全方位跟踪订单。提高了对订单的反应能力，加快了外销市场上的订单交货速度。管理者可以清楚地掌握订单的当前处理状况。

　　三、材料型号多、材料的管理严格

　　实施前：因为企业的产品更新换代比较快，剩余料对企业会产生浪费，所以需要对采购和发料有严格的掌控，并且一个成品型号的材料近达到两百种，没上A3系统之前靠的是仓管人员的掌控，并且都是纸张作业，这样就容易产生错误，并且一但人员的流动，会出现缺料或多料的现象。

　　实施后：这些管理的问题都能用A3系统来进行解决，大大减少了纸张作业，不会出错。

　　四、工序多，加工周期长

　　实施前：产品需经过五六十道工序，加工周期需45天，在上A3系统前生产计划部门对工序的统计和掌握进度方面得不到及时的数据，生产线上一套数据，生产计划部门需收集起重新录入一遍，没有达到数据的共享，这过程中大量的数据录入也难免出错，从而会产生计划与实际差别很大。实施后：后各工序的生产回报数量及时了，对生产计划部门来讲调整计划会得到及时的反馈，从而使计划的可执行性大大提高。

　　五、特殊材料的管理

　　实施前：一些特殊材料有保质期，在没有上系统之前，采购员需要经常了解生产线上的近期生产计划，跟供应商也是经常联系，采购员疲于这些琐事。实施后：生产计划准了，一但计划变更，采购员可以及时收到ERP系统短信，从而根据物料交期查询采购订单的状况，与供应商及时取得联系。

　　六、完全按批号管理

　　实施前：企业生产有十多年了，一直以来对销售、采购、检验、出入库和生产都是以批号来管理，这样做的主要目的是使材料不浪费，最终做到零库存，没上系统之前，仓库的帐簿是手工填写，材料的库存状况不能共享，每个月的量又非常多，容易遗漏数据。

　　实施后：单据和数量有前后关系的制约，从而减少了出差率，仓库的数量也能及时得到体现。

　　七、规格多，BOM表制作繁杂

　　实施前：企业BOM中的主要物料是由台湾母公司提供，厦门公司再在原BOM上做增加，以前企业是用纸张作业，不能有效管理其中的物料变化。实施后：有了系统后BOM维护方便很多，可以成批的复制与修改台湾的BOM，衍生出新的BOM，大大提高了准确率，效率也提高。

　　企业感言

　　正如厦门侨兴工业有限公司资讯总监杨综桦所说：“新中大在各个行业优秀的成功案例是我们最终选择他们作为合作伙伴的原因，我们需要这些经过检验的，融合了先进企业管理思想并结合最佳业务实践的解决方案来提升我们的管理，优化业务流程，实现对资金、物流、生产、品质、人事、资产等全方位的及时监控，以帮助企业做出科学决策，提高新产品开发能力，促进企业的持续快速发展。同时，这将缩小我们在信息化方面与竞争对手的差距，增强员工特别是中层员工的现代化管理意识和水平，使我们更加自信地面对国内外竞争。”