《小崔说事》第29期：信息化如何与现有业务和管理流程进行融合？（上）

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巨一集团前身为巨一皮鞋厂，创建于1988年，现在已经发展成为一个拥有3800多人的一个大的集团模式。这样一个企业，在全球经济不景气的背景下，依然保持着60%增长，信息化在其中起着很大的作用。而在实施信息化的过程中，也会遇到很多问题，比如前期的沟通等，巨一集团同样遇到了这些问题，那么巨一是如何克服的呢？而信息化如何更贴近业务需求也是企业在实施过程中遇到的问题。《小崔说事》邀请巨一集团IT部经理施金海与各位网友分享巨一集团的信息化是如何与现有业务和管理流程进行融合，以取得成功的。

    主持人：探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论，大家好，欢迎再次收看小崔说事。今天我们很高兴的邀请到巨一集团有限公司的信息中心主任施金海先生，施主任您好。

    施金海：主持人好，各位网友好。

    主持人：在我们今天话题讨论之前，施主任先对巨一集团大概的情况做一个介绍。咱们现在集团的信息化具体情况和各位网友介绍一下。

    施金海：巨一集团前身为巨一皮鞋厂，创建于1988年，1995年我们组建了集团公司，现在已经发展成为一个拥有3800多人的一个大的集团模式。及制鞋，房地产，对外贸易，网络，酒店等行业。2008年，我们的销售总收入23亿，仅鞋业公司产值就突破了13亿，集团总出口10亿美金，鞋业出口7188万。

    主持人：成果很大。

    施金海：今年同比1月份到2月份，同比增长63.3%。

    主持人：说到这个问题我比较感兴趣，因为你们刚才介绍了在出口贸易这一块做了13亿，现在大的经济环境很不景气，对外贸行业尤其影响比较大，为什么你们反而有60%的增长？

    施金海：这个和以前，首先我们进行了大的内部的节能降耗，从企业自身要把它成本降低，运营成本价格降低。然后就是大力加强我们开发能力。

    主持人：是不是可以这样理解，在经济危机来临之前，你们已经做好了时刻面临危机的准备？

    施金海：对。

    主持人：我不知道咱们信息化的状况大概什么样？给大家介绍一下。

    施金海：信息化建设，我们现在就是集团，一个企业管理，资源管理系统，就是ERP，我们的办公系统OA，人力资源管理系统HR，绩效考核的，基本上全部都已经建立起来。下一步要做整合。

    主持人：资源整合。

    施金海：资源整合。

    主持人：刚才提到了咱们主要是鞋业占大块，我想问一个问题，制鞋业的信息化实施，它的建设，难点，或者特点，鞋业的特点，它大概是一个什么情况？

    施金海：大家都知道鞋业制造是一个劳动密集型的企业，首先一个普遍的人员素质都不高，人比较多，这样对信息化建设就比较难，特别是对一些，比如说管理系统的实施，人员的素质普遍不高，企业比如说是民营企业，从小慢慢做大了，温州基本上就是家族式的企业于是起来的，这样对管理上并不是非常规范，实施信息化建设的时候，也会遇到相应的阻力。

    主持人：今天主题是信息化如何与现有的管理流程进行整合，还有考核的一些系统，如何去整合。咱们前期有一个沟通，您刚才说了观念的转变，咱们企业观念转变是一个什么过程？

    施金海：观念转变，我们基本上都会从自己的本位主义出发，站在自己的立场上，比如说信息化建设走的一个立场上，一开始都会这样子去想，比如说我发现了某个信息化系统，或者某个软件，比如说能解决什么问题，比如说向老板提出了，我现在有一个好的什么样子的软件，可以为企业带来什么东西。相反，在我实际的工作过程当中，老板，企业的经营者他会反问我，现在我企业存在什么问题，你有什么信息化手段可以把它解决掉，其实这两者表面上听起来好像感觉起来差不多，但是实质上观念上是不一样的。我们要改变自己的观念，要从企业自身的角度出发，企业现在存在什么问题，那就是我需要用信息化的手段怎么样去解决，从服务的角度转变到一个协作的角度。

    主持人：刚才你说到服务的转变，我的理解是这样的，刚才你说的实际工作的经历，我作为一个IT人员，我发现了一个很好的软件，我可能跟老板谈这个软件不错，从软件本身出发，软件有什么功能，我会想到可能企业会用到这些功能，老板会想到我企业有什么问题，你这个软件能不能满足我的企业需求。

    施金海：对，立足点的不同。

    主持人：刚才说到观念的转变，本身也有一个观念的转变，我不知道这个转变在你工作这么多年是不是有体现，可能原来对信息化的认识要薄弱，如何转变过来，是通过什么手段，你们去沟通，还是如何转变？

    施金海：首先去沟通，要有一个切入点，从它的企业的角度帮企业信息化建设，把它建设起来，用信息化来带动企业的发展，协助一个企业的发展，他就会更容易接受。如果你一味从自己信息化建设的角度出发去做这个事情的话，在没有受到他的任何之前，你的工作是比较难开展的。首先就是要有切入点，我跟老板，跟企业经营者之间建立一种相互比较信赖的关系以后，再去做这个事情，就会相对容易。

    主持人：业务整合，现在的IT系统和业务整合，我的问题，我这样问，我是不是做好了准备，我从一个企业这种IT人员或者IT中心主任的角度去说，我是不是做好了准备，我做这个IT系统之前我应该准备做一些什么事情？

    施金海：首先要去了解企业的管理，业务的流程。
 
   主持人：你自己去各个部门岗位去亲自体验，还是通过什么方式？

    施金海：那就是首先要跟各个部门，比如说公司各个管理的环节，你首先要去了解，跟他们去进行沟通，比如说碰到了问题，去请教他们，在整个行业，你去了解，公司现有的管理模式，公司的业务流程，这样子去了解。

    主持人：他们每一个，IT部门进来一个人，他会把这个人放在某一个岗位上去了解，比如说医院里面，我让你去收费处，你去干一个月或者去半个月，你去那看他们是如何收费的，这个流程是怎么走的，然后反过来做IT的时候，你会发现原来我亲身体验过这个东西，我知道怎么做会更好的为我企业去服务，你们这一块是通过沟通，怎么去体验？

    施金海：首先就是要求沟通，然后再去体验，比如说首先去原材料仓库，我要去了解源头，我这个材料是怎么样子的，材料仓库的人怎么样在那里工作。比如说去现场的生产车间，我这个鞋子是怎么生产的，具体的流程是怎么样子，中间有哪些环节。

    主持人：在体验的过程中，把每个点应该注意的问题，我们在上信息化系统的时候，可能会出问题的地方。

    施金海：重点关注一下。

    主持人：然后理出需求，文本的东西出来，去加以改进之后，形成你们所谓的需求。

    施金海：对。

    主持人：从管理者的角度出发，我知道温州这个产业集群它有一个很大的特点，可能这个公司从一个很小的作坊型，家族式的产业，他们的工作流程，所谓的操作流程很不规范，可变化性很大，这个如何来做？

    施金海：你了解了以后，了解了一个企业的管理和业务流程，就可以让它标准化，建议老板把一套模式用起来。

    主持人：这个过程肯定比较艰难，比较累。如何把它定下来，这个中间是不是遇到很多阻力？我原来这样做就很顺，可能我是一个车间主任，我的下属，我这么做就很顺，我突然改变成另外一种方式，会不会有一些阻力，他们感觉到很不舒服？

    施金海：阻力是肯定有的，因为人都有一种习惯，一下子改变他的作业习惯，他就会觉得好像一下子会改变不过来，就是要求，比如说跟老板，跟企业经营者进行相应的沟通，要去论证一下我们现在的管理模式，这个管理流程是不是真正是一个标准化的作业流程。如果不是标准化的，现在是不是从行业的角度出发，是不是有更好的一种生产模式，可以来代替的，或者说可以来改进的，这种科不科学，适不适合我们公司，这个要去去慢慢的去做。