田超波：IT部门是企业的心脏

——建国60年，CXO谈IT创新

        2009年是我国建国60周年，也是中国经历改革开放的30年，这30年是中国经济高速腾飞的30年，更是中国学习世界、追逐世界、赶超世界的30年。在这些年里，中国这片热土上涌现出无数源生于这里的精英企业，这些企业在各自飞速发展的历程中勇敢地经历着各种创新与变革，也在不断地创新与应变中逐渐形成了自身的核心竞争力。本期ZDNet CIO频道专访了九州通医药集团股份有限公司信息技术总部部长田超波，将重点讨论中国医药流通企业的创新发展策略以及信息技术的发展对于企业创新发展的价值。

        记者：我知道咱们九州通，算是医药流通行业的一个企业。

        田超波：对。

        记者：您介绍一下咱们企业大概的情况和信息化使用的情况。

        田超波：我们九州通是改革开放之处比较早的一家公司，当时我们还刚刚是民营企业，很早的时候我们老板就是在家里做一个赤脚医生，慢慢的从送药，最后慢慢发展到这么大一个规模，我们主要是以药品和医疗器械批发、物流配送、零售连锁、以及电子商务，这四大业务为主要的核心业务，我们去年的营业额大概是189亿，今年会超过220亿的规模，我们是湖北省最大的民营企业，同时也是中国五百强我们是排在331位，大概是这么一个规模。

九州通医药集团股份有限公司信息技术总部部长田超波

        信息化方面，我进公司比较早，还过几个月，就是十年的时间了，刚开始我们都是手工的，没有上信息化，我记得我来公司的时候，我们是97年开始做信息化，到今年应该有12年的时间了。我把刚进公司这块，我不是做IT这块，我在仓库里面搬货。我们的库存的货都是放在仓库里面，然后有一个本，那个本就记载这个货时候到，今天发了几件，收了几件，一个一个记。同时要找这个货也非常困难。

        记者：不知道在什么地方放着？

        田超波：不知道放在什么地方，这个时候就要找，当时没有货位、电子标签这些东西，所以找东西也非常麻烦。最后货发完了，要减商品帐，一个一个对着商品的流水账本一个一个减。最后有一个笑话，搞到什么程度，三四个人，每天晚上一直搞到凌晨两三点才能减完。

        记者：有点像原来咱们工商社每周的盘点货。

        田超波：这个也挺麻烦的， 买药当时我们仓库管理的也不是太严，不知道货怎么就没了，当时也比较落后的。信息化这块逐步逐步开始重视，我们相当于在医药行业做信息化做的比较早的，当然相比我们国内的家电行业和大的医药制造业还是有一定差距的。

        随着竞争更加激烈，同时客户相应更高一些。然后逐步发展到开始通过计算机管理账务，这个目的是人实在是搞不过来了，怎么办就上计算机管，刚开始就是管商品和往来账，这样的话，一个是我们为利润有提高，在一个我们的效率也大大的提高，刚开始别人开票都是手工开票，我们都是电脑开票看起来要正规一些，再发展一个阶段，我们是97年到2000年是管理账务的阶段，2000年到2007年的时候呢，这个是我们管理业务流程的阶段，公司发展以后，我们每天的增长量在40%以上的增长，越大这个增长越困难，在管理业务流程过程中呢，我们通过每一个环节需要下一个环节怎么样控制，比如说开票，到跟发货走的流程，这个流程有没有漏洞，哪些事要做，哪些不需要走的，逐步做业务流程和仓库的管理。

        再慢慢发展到现在2008年，甚至到以后一个对业务的控制。比如说我们什么样的商品，什么样的价格，哪个区域的，销售政策，包括客户，有一些客户的账期的，信用是一个什么样的，包括客户的一些评估，逐步发展成为全方位对业务的控制，对我们营销策略的管控，包括对客户的管理，逐步发展这样一个过程。

        记者：其实我刚才听到您说，这个企业是建国之后就有的企业。

        田超波：我们这个企业到现在刚刚是20年左右的历史。

        记者：今年是建国60周年，也改革开放30年，跨上20多年的高速发展，也成就这么一个规模的企业。您觉得现在医疗药品的流通行业这块，目前的信息化怎么实施，他的问题在什么地方，实施的难点在什么地方，有什么通病吗？

        田超波：在我们医药流通行业我们上游的生产制造，他们大一点的做的要好一些，那么生产像我们流通行业，从国外来讲，这个美国、日本他的行业协会起到很重要的作用，因为中国为什么物流成本这么高，很多标准我们都没有。比如说我们供应商跟我们的物流成本，我们跟我们下游的物流成本，这个信息的交换，基本上停留在我现在只是把公司内部的给你，公司的内部需要管控，但是普遍的医药流通行业物流成本还是比较高，为什么，刚刚说到，一个是行业协会作用没发挥出来，你像日本，所有相关的数据都是行业协会能够共享，供每一个会员企业，行业协会出一些规则，要求他们这么干。

        我举个很简单的例子，比如说我们哈药集团的商品，如果有行业协会，这个商品编码在行业协会都有的话，那会是一个什么现象呢？哈药集团的药卖给我们，这个编码我们有，全国都是统一的，他的出库单，就是我们的入库单，这个我节省很多的录入环节，包括我补货的环节，包括我的销售给下游的出库单，也马上成为他们的入库单，我搞一千多个品种，两千多个商品，那么他们入库要入一两天的时间，再到客户手里，这个周期很长，这是一方面。

        另外一个我们国内的医药行业的发展不像美国，美国前三位的医药公司，占领的市场份额是90%，我们中国前三位，包括中国医药集团上海医药股份，九州通，这三家最大的医药批发企业，所占的份额不到20%。也就是中国医药流通行业家数很多，但是都不大，都很小，相对来讲前面三个大一点，但是三个加起来不到20%，美国的90%，日本前五位加起来75%以上。所以说企业小了以后考虑企业的发展，对信息化的重视，跟其他行业我觉得很相似，刚刚发展的时候，大家都不太重视，就造成很多时候，比如说信息化是一个成本中心，那么大概老板的意识里面投入，他就觉得本身公司在发展，我们先把业务搞上，慢慢再来。有一些观念是这样的，但是也有一些比如说像我们老板刚开始也有这个观点。

        但是从企业逐步逐步发展的过程中，意识到这个问题，信息技术是企业的核心，因为我们本身不是做高科技的公司，做基础性的公司，所以我们做这个技术，我们主要是为我们业务服务，怎么样提高我们的核心竞争的能力，是这个目的来做的，我们经常讲创新的话，有时候会讲自主创新，国外有得东西，我们自己能够创造出来，实际上更多的，现在我们在的是改良型的创新，别人没有做的，我们做了，别人做了我们改良和优化我们做理更加好。我们的理解实际上公司大了以后，一点点很小的变化，产生的影响都是很大的，一点点小的效果，通过规模效应可以很好的放大，这样就产生比较好的收益，所以也是一个从刚开始重视到不重视，到慢慢的越来越重视，现在我们老板把我们IT部门叫公司的心脏。

九州通实施案例：http://cio.zdnet.com.cn/cio/2009/0811/1428981.shtml