《小崔说事》第28期：如何给老总洗脑？ （现场实录）

专题链接：http://cio.zdnet.com.cn/cio/2009/0804/1425758.shtml

    主持人：探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论，大家好，欢迎再次收看小崔说事。今天我们邀请到的是东经控股集团有限公司总裁助理张西振先生，张总，请和各位网友问声好。

    张西振：各位网友大家好。

    主持人：我们今天讨论的话题是如何给老总或者老板洗脑，现在信息化，这两天我在温州有很大的感受，CIO们总在谈老板的意识，对信息化的意识，一个信息化都说是一把手工程，信息化系统建设，成功与否，对老板的态度和意识是非常重要的。他应该慢慢接受这种信息化，信息技术给企业带来的变革，我觉得是这样的，张总可以讲讲在这个过程中，老板是不是有一个很痛苦的过程，他们很难决定，他们或许也看到了这个前景，但是他们是不是有这种苦衷？

    张西振：信息化，老板的参与，老板的认识确实非常重要，但是作为老板或者作为一个CEO，他也有自己的苦衷，“美峰农化1：27”的老板他有那么几句话，他说做信息化，第一是太痛苦了，第二他说是太刺激了。

    主持人：惊险。

    张西振：最后做出来以后，他说太有成就感了，这是一位企业老板讲的这么一句话，实际上作为老板，不搞信息化肯定不行，但是搞信息化，他确实吃不准，吃不准有三点，第一就是他这个信息化能够给我带来什么，我吃不准，我知道我不能不上。第二，真正上这个信息化，上了系统，上一个什么样的系统才适合我，我搞不清楚，实际上在摸索中做事情。二老板对大老板说，这个东西我们都不懂，大老板说了，我们都不懂，我们就不上了，那我们公司以后就不开了，人家都搞信息化了，我们就不开公司了，没有办法，实际上是硬着头皮上，这个是吃不准，第一个苦衷。实际上始终它信息化是一个大葫芦，葫芦里面卖的什么药他不知道，他很希望看到一个瓢，这是第一个苦衷。
    第二个苦衷，第二个问题，当信息系统，实际上信息系统不仅仅是信息化，还要改造业务的方方面面，这个时候就来了问题了，一旦系统上线，很多人，很多甚至是业务骨干，对你公司至关重要的人物，他都会提出来很多问题，你看我这个业务这样跑起来不顺，这样不方便，这样不好，不好玩。

    主持人：原来他们办事的一些方式改变了。

    张西振：当这些意见都汇总到老总或者老板这里的时候，他又在打问号了，这怎么办，说实在的，他不具备这种判断能力，他不知道谁的意见对。特别这些业务骨干，都是跟着我打江山的，我的公司就靠这些人支撑起来的，现在他们的话不能不听，好像听听CIO说的话也对，还有一个问题，也是应该让老板担心的一个事情，实际上目前就因为它的专业化，专业性，就因为它是一个葫芦，只有厂商和CIO能看明白，他们一起忽悠老板这种可能性还是有的。

    主持人：只有厂商和CIO们有这个透视眼，能够看到里面是什么药，能看清楚。

    张西振：CIO他起了一个什么作用，他起了一个在厂商和老板之间，牵线搭桥的，但是这个牵线搭桥的人，老板希望他就是代表老板，你就替我来看这个软件，你替我把软件看清楚了，我不会看，我委托你看。反过来，厂商也看明白了这一点，厂商一定要抓住CIO，我抓住了CIO，因为我说话你可能不信，老板你可能不信，你的CIO说话你肯定会信，这个问题，就这么翻来复去的。

    主持人：我理解这个话，可能我说得比较直白一点，是不是老板会有一种害怕，怕我的CIO被厂商收买？

    张西振：肯定存在这个问题，多数CIO经济条件都比较好，而且这个问题好像不都是来源于工资。

    主持人：另外，咱们谈到洗脑，洗脑肯定有洗脑的方式，我怎么去洗，我用什么方法去洗？从这个方面您怎么看？

    张西振：这方面，我从一个，因为我的位置比较特殊，既参与了我们公司的信息化项目，我既不是决策者，又不是主要负责人，又不是项目承担者，我实际上是一个旁观者，旁观者清，从看我们蒋总和我们的CIO（王甲佳6：38）的关系上，也应该说看出一些门道来。第一个门道，就是作为CIO，对CIO的要求比较高一点，你要懂得老板的发展战略，老板想到哪里去，他想做个什么事情，你要把这个东西明白，而作为老板，他对未来的发展往往仅仅是一个概念，是一个想法，而不是一个清晰的东西。

    主持人：也不是一个可量化的东西。

    张西振：不是一个清晰的东西，不是一个明确描述给你的东西，这样你这个CIO第一个任务，你还要帮着老板把这个事情描述清楚。
 
   主持人：清楚起来。

    张西振：清楚起来，然后再呈现给老板看，你是不是确实想干这个事情。举个我们自己的实际例子，可能比较清楚一点，我们是包装行业，做瓦楞纸箱的，很普通的行业。包装行业，全国这块蛋糕还是足够大的，一年销售额在6000亿，这个数额是足够吸引人的。其中我们包装这一块占了2000多亿。

    主持人：三分之一。

    张西振：还有一块，就是纸盒这一块，也是印刷包装，这一块也接近1000万，实际上包装中和纸有关的就是半壁江山，3000亿。这是很吸引人的一个行业，但是这个行业这块蛋糕切得足够的碎，基本上没有大企业，这个行业里边几乎找不到10个亿以上的，10个亿以上估计在全国找不到5家，但是找到了他也不是纯做包装的。

    主持人：还做别的。

    张西振：他做别的做起来的，我们有一个同行，它是上市公司，仔细观察它一下，它也不是，规模看起来不小，但实际上它是很多包装厂的结合，这里建一个厂，这些厂与厂之间并没有内在的联系，这是这个行业。第三个特点，这个行业还有一个特点，它办事情很复杂，怎么说它复杂，做纸箱很简单，但是真正的包装业务相当复杂，复杂在哪里，因为它面对的下游客户是各行各业，几乎是每一个制造行业都需要包装。你想搞消费品的，它面对的是相同的客户群，都有一个细分客户群，在供应链上游的这些企业，更好，它一般是很固定的下游的客户，它是很清晰的，而包装这个东西不同，它面对的是，我们公司对应的客户，有温州的十几个行业，都是我们的客户。

    主持人：我可以这样理解，包装它可能每个行业对包装的要求不一样。

    张西振：这是肯定的，就说这一种产品，我的产品，一个行业，不同的行业肯定有不同的产品，同一个行业，不同的企业也是不同的产品，就算是两个企业它的产品是一模一样的，最后纸箱的厂址印的不能是一样的，厂名不能是一样的，还是不一样。这个东西是高度个性化的，这么多高度个性化东西跑过来，都会移到你这个包装企业，非常非常的复杂。

    主持人：也非常难。

    张西振：它不但难，它一方面很复杂，一方面作为包装用户来说，这个东西包装又是非常边缘化的，大家不是很重视它，三大特点。就是带来了这个行业三大矛盾，这三大矛盾制约我们公司的发展，第一个矛盾就是小公司和大客户的矛盾，公司非常小，温州的纸箱厂，你要是每一个家庭作坊统计起来，不下2000家。

    主持人：包装行业。

    张西振：全国这类企业不下5万家。

    主持人：大家都看到这个市场。

    张西振：它非常小，这个小的原因是三条，第一小的原因是这个产品走不远，瓦楞包装，你把它做成瓦楞以后，它就变成超载货，运输半径非常小，它不能超过，一般在50公里比较合适，100公里就有一点犯难，运输费用，运输成本就有一点过高。第二它销售半径决定的，温州，东京也算是温州的老大了，它才做到三个亿，再发展就发展不动了，这时候因为运输半径决定了不在一个地方生产，运到很多地方去。

    主持人：出不去。

    张西振：就地生产，就地消费的问题，这是第一。第二，它小是因为它作为纸箱加工这一块，它的工艺非常简单，投资也非常小，门槛非常低，这样它就一个印刷，一台机器就能做一个纸箱厂，正因为这样子，这是第二个原因。第三个原因，和用户边缘化，导致关系营销严重。在温州看，每一个大的企业周围有很多的小纸箱厂跟着它，无非是各种各样的关系，亲戚关系，权利关系，不是他的舅舅就是他的侄子，还是他家的孩子大姨在做纸箱。还有一些像政府的关系，很多企业把纸箱业务当成送礼的了，变相的送礼，他不在乎这个东西。这三条实际上就是小公司效应，决定了这个公司做不大，这种小公司效应带来的纸箱厂这么分散，它仅仅是能加工个纸箱而已。事实上作为包装用户，他真正需要包装，每一种产品包装非常合理，又安全又恰好，没有过度包装，没有包装不足。

    主持人：有没有浪费。

    张西振：有没有浪费，这些东西他们是解决不了的，也就是你拿什么纸箱，我给你做什么纸箱，就做到这个样子，实际上这是一个大的矛盾，全国就是这个样子。去年海尔把全国有点名望的包装企业都请过去，他一年有两个亿的纸箱需求，他就想找一家公司能够把我们这些包装问题全部都承包掉，解决掉。

    主持人：给我的感觉是，我们现在提供的不仅仅是包装印刷，我们要给客户提供一种整体的服务。

    张西振：作为这个样子，其实海尔那一次，居然全国没有一个公司敢去接这个单子，当时我们蒋总也去了，回来说了一句话，中国包装产业的耻辱，没人敢接，这是一个矛盾。

    第二个矛盾，很大的一个问题，它每一个单子，你看看每一个单子过来就等于一个项目，如果从一个产品开始，它就要先检测产品，根据你的产品设计包装方案，设计出包装方案再按这个包装方案去制版，制版再下单，这样，等于一个单子，你看就跟做一个项目一样。

    主持人：对，一个流程。

    张西振：但是你要说它是做项目，项目型的企业，它又不行，不会因为做一个项目，能够得到很高的收入，因为对客户来说是边缘化的。但是我又想作为批量，规模化生产的企业，它又做不到，单子非常小，我们公司一天多少个单子，上千张单子。500只的就算大单，有时候也有上万支，上千支的就非常好了，我们10支的，五六支，甚至一支的也有，这也是，其实这种现象越来越严重，因为作为我们的包装用户来说，它现在的市场，整个市场的个性化程度也是越来越强，温州更多的是中小企业特别多，这就带来这个问题，包装行业你看它落到了一个既不像样，又不上规模，这两类企业一个运作，效益最高恰好的点，实际上包装行业正好落到这个中间，是一个很尴尬的位置，这个行业的发展也是受困之点。

    主持人：老板所困惑的地方。

    张西振：受困之点，就是不好发展。第三，刚才你也是很敏锐，实际上包装不是仅仅供应一个纸箱，供应一个包装材料，也有一个全套包装服务的问题，但是这个包装服务本身，又遇到一个尴尬，它自己如果包装用户，如果要请大量的包装公司师傅，有的大企业也有包装工程部，但是它一直面临一个养不起，用不足，留不住，一直有这个问题。这样应该说是包装专业服务是有市场的，确实有市场，也有这个需求，我们已经有五年的时间一直在探索这项业务，做起来，客户确实是很受欢迎的。但是做起来以后，它又来了一个问题，正因为它是边缘化的，很难说因为这项服务，你给我设计了，你给我设计一套包装方案，十几套包装方案也能给他省钱，但是他接到方案以后，顶多把单子给你，不会因为这个东西付给你咨询费，而把单子给你，这里面还有一个问题，单子来了，我是不是就要把订单中这个价格抬一抬，我开发方案是要付成本的，我怎么来弥补这个成本，成本弥补的过程中，我想抬抬价，这一抬价又来了问题，当时可能是半年之内还要接受，半年之后才要谈价格。（18：50）
    如果这个问题，营销人员水平高的，控制一年，到一年的时候又得谈价格了，重新谈合同了，还是谈这个问题，还是价格竞争。这时候你就会发现，你如果不讲价，你这个方案是给别人设计的，方案没人能设计，拿着设计好的方案让别人做，谁都做得出来，这就是老板的困惑，我们老板一直在讲，我们发展不能再走建厂这个路了，建厂还有一个问题，中国的老板说不想建厂还有一个原因，中国的包装，特别是纸包装行业，产能严重过剩，就是做这个纸包装，瓦楞纸板的流水线，中国肯定是超过四千条，没有很准确的统计数据，甚至有人说六千条，肯定是四千条以上。但是给你一个对比数据，你就看出它的问题来了，美国、欧洲、日本三个国家加在一起，不足四千条。就说假设我们的生产线，生产能力比欧美弱一点，怎么说它的产能过剩三分之二，产能过剩三分之二的情况下你去投资建厂，显然是不明智的，老板下决心想走包装服务的路子。这时候，这就是老板的愿望，其实2005年把“王甲佳”从江苏盐城挖过来的，当时挖他实际上就是因为老板的梦想，他产生了上信息化的需求，老板知道要做这件事情，不上信息化绝对做不成，我不懂，我需要找一个人，找一个人来做这件事情。但是把（王甲佳）请来了，老板并不能拿出一个清晰的方案给他，看你怎么做，只能把这一堆的问题抛给他，实际上接下来王甲佳的任务是需要把这个梳理清楚。

    主持人：王甲佳这两年做的也就是这个事情。

    张西振：所以说我们的信息化，我们的信息系统，从开始选型到最后中间开发到上线，经历了三年，很多人包括一些专家，你们搞得这么慢，我想这肯定是站着说话不怕腰疼，面对一个成熟的业务，如果说是这要上的话，肯定是非常慢，太慢了。作为这样，它是得先帮着老板梳理清楚你的业务模式，先把你的商业模式澄清了，业务逻辑给你搞清楚，然后他没有现状的东西，还得把未来的业务状态给你设想好，设计这个系统，既得符合未来的需要，还得应对现在的现状，我不能跳过去，现在业务不好，未来是一个目标，是一个包装服务企业，现在是一个包装制造企业，我还要做一个系统，既能是包装制造企业也能跑，还能在这个系统基础一步步过渡到包装服务企业，这个难度大了。

    主持人：我觉得这个是你们几个人联合趟出来的一条路。

    张西振：这个实际上是CIO在这里，和老板捆在一起，向前探路的，要探索这个路，未来这个路没有信息化，没得搞，但是信息化，信息系统应该是什么样子，谁也不知道，当时我们为什么开始选型，当时2005年，把国内几乎所有的有点名望的软件厂商都请来了，就把这些问题也抛出来了，谁也搞不定。

    主持人：海尔开出的单子。

    张西振：一样，谁也搞不定，谁也搞不定的情况下，实在没办法，就选了一个平台软件，当时听说还有一种开发工具，平台软件是一种开发工具，能够很轻松的做开发，这时候我们就做了这个东西，但是做了这个，拿来平台以后，发现这个平台软件也不成熟，这个过程非常艰难，所以这三年差点没有把王甲佳给折腾死，但是好不容易到去年九月份，终于这个系统出来了，也上线了。这个系统有人说是哪个公司的，和哪个公司也没关系，任何一个软件公司没有任何关系，就是用了开发工具，最后请了一个技术外包伙伴，王甲佳从商业模式到业务逻辑，一步步设计成系统，到现在能运营，能运行。

    主持人：跟王甲佳有关。

    张西振：这个东西，第一你真得和老板融为一体，你就得是他肚子里那个蛔虫，要不这个事情是搞不定的。就算东京这个系统，就是你技术再高明，软件公司技术高手你是搞外包，或者怎么，你过来，他就按照这个技术外包的方式，说你给我一个明确的东西，我给你做出来，那是不可能的，没法明确，这个过程都是每一步探索，设想一下，看看这样行不行，搞开发的，你看技术能不能实现，再试一下，再向前走，再试一下再向前走，具体系统这一块扯起来话就长了。
    第二个困难，第二个问题，就是让老板接受的方法，接受的方式，还要慢慢来，一般接受的，从学院派的方法，完整的IT规划，第一首先说当老板他的业务目标理想处于一种朦胧状态下，这种IT规划能不能做出来，这个前提就是一个大问号。再就是你真正做出来这个东西，老板也看不懂，他也不能下决心，特别是看到，如果后边看到庞大的预算，他就吓得退回去，这个东西很可怕。在这一点上，王甲佳也有个招数，我认为他是比较成功的，我们给他总结一个土办法，土的名词，垒墙一样，一次砌好一块砖，我把第一块石头砌得稳稳的，再在上面砌第二块，我一块一块砌好，这个墙就成了。两种墙，如果是石头都打得方方正正那种石头，这样一种墙它可以事先规划好，可以事先画出图纸来，假设你都是一些不规则的石头，再让这一堆让你砌墙的话，没砌墙之前你给我画出一张图纸来，谁也画不出来。他们这几年，王甲佳做了这个东西，他这一块做得我感觉也是值得借鉴的，借鉴在哪一点，第一，因为老板这个业务模式，它就是要简单的说，一是做整体包装解决方案服务，为客户服务，服务团队，第二是通过做咨询，用研发的手段来接到订单，而更多的，这个阶段的订单不是纸箱了，它有纸箱，但是里面可能有其他，它是一个整套的包装方案，纸箱，内核，填充材料，支撑物，缓冲材料，干燥剂，所有东西都是一个方案，这一个方案，肯定你作为一个纸箱厂，你肯定供应不了，再加上本来老板是想走出去的，想走出温州去的，走出温州，他本来就不想建厂，你走出去，就得在当地找供应商，这个业务模式就是两大块，一大块就是怎样去做出解决方案来，第二大块就是怎样去保证供应，实际上是建一个供应链网络，这是一个目标。而目前，一开始这个网络是不存在的，目前就是一个工厂，这时候王甲佳就要在这个工厂的基础上，还要设计它的供应链，他怎么办的呢，就是首先保证这个系统满足现在的需求，现在需要他是做了这么个逻辑，我把每一个机台看成一个供应商，他用的原理叫分离和调用。
    把每一个机台都分开，咱们说订单的个性化程度非常高，但是它拆开看，你作为一个供应链来说，无非就是这么几个能力，制版的生产能力，纸箱的印刷能力，印刷能力又分好多种，彩印，水印，水印又分几色的，色素越多，对机器的要求越高，还有开槽，模切，印刷好了要把它切开，切开，用模切板切成一些异型的，或者开个简单的开槽，最后是或者顶针，或者胶黏，就这些能力，无非你就是经营这些能力，网络化就是这些能力，这些能力你先不要像流水线那样把它固定好，而是分出这么些点来，王甲佳称为能力单元，能力单元有了订单以后，订单一来，根据这个订单特性，马上把能力单元串起来，这个订单需要串这几个能力单元，这三个能力单元。换另一个订单，可能换这一个，不同的串法，搭积木的方法，这个搭积木的方法在公司内部能用，用完了以后，用起来，现在用起来以后它不但现在的业务是能跑了，它第二步还能够，本身能够降低，计划变得非常简单，很灵活，很简单。王甲佳称为时间计划，时间逻辑做计划。
    更重要的是现在能跑，它随时可以扩展，因为它就是把每一个机台看成一个供应商，哪一个能力，包装服务系统接来的单子是逐渐增多的，服务业务不是一下就来的，逐渐增多的时候发现我这个能力欠缺了，这个单元又欠缺了，哪个能力单元欠缺，既然我自己不投资，不添设备了，那很好，我就向外，这个能力评估下边要多一点，那就找一个合作伙伴，这个合作伙伴接过来了，再找一个接过来，成为一个不断生长的系统，这样几年做下来，现在已经把本公司这一块做起来了，外围的已经有那么几十个小厂，成为微型厂，小厂也不是把整个厂联合过来，而是它某一个机台，我们的计划已经管理到一个具体的机台了，这样一步步做过来，用一次切一块石头的办法，比较容易让老板接受，因为他每一步都能看得到。

    主持人：看到了效果。

    张西振：再说第二步设想的时候就容易接受。

    主持人：对，谈这么多是一个洗脑的方式，也是一个策略。最后一个问题，你这个系统，CIO是不是经过层层考验，是不是要经常考试？
    嘉宾：这个比较有意思，确实有这个问题，因为前面说作为老板，他是不懂你这个专业的，正因为他不懂这个专业，才请你来当CIO，这时候你做出来的东西，特别是像王甲佳这种自主开发的，问题更大了，到底是不是好东西，老板是划问号的，我们经历了这么几个阶段，上线之前，系统已经开发好了，上线之前，争论比较热烈，很多人怀疑你这个系统上线是不是安全的，能不能，会不会让我这个业务跑不动，这是一个大事，现在业务依赖系统跑，过去我们有一个深管系统，很简单，但是能跑，你别给我换了这套系统，它跑不动了，我的公司就垮掉了，这时候老板也就是迟迟下不了决心的。这时候我们有一个顾问，神州数码的一个副总裁叫王平生，他过去在联想的时候有一个朋友，CIO，可能你知道，叫刘越辉，这个人应该是蛮有知名度的，他也做过神州数码的副总裁，现在应该是离开了。
    靠朋友关系先把他请过来，请过来，这时候其实老板也没说是让他来把关的，大家心知肚明，王甲佳也非常明白，这时候他非常认真的准备，把系统开发过程，开发的逻辑和业务逻辑的吻合度，他对这个业务的理解，和蒋总战略的理解，都是一一汇报，然后把业务过程，每个模块展示给大家看，业务履行的过程模拟给他看，最后刘越辉看完了很高兴，很好。本来说一天，有半天的时间，给朋友帮忙，也没有什么个人好处，就是来帮忙，感兴趣了，当天晚上我们吃饭，第二天不走了，继续探讨，这个东西很有意思。第二天又探讨一天，这样我们老板放心了，上，肯定没问题，上上去。
 
   主持人：做了一个论证。

    张西振：这时候老板组织了一个上线推进委员会，用老板的权威，必须上，哪个地方不方便，你先用，华为任正非常说的话，先僵化再优化，再固化，先给我僵化起来，不合适你也得用，这样去年9月份，这个系统终于上线了。上线以后，天天修修补补改来改去，但是这个系统跑起来了，证明我跑起来这个逻辑就是对的，逻辑不正确肯定跑不了了，在这个过程中也是挺有意思，其实当时很多人不想让它，一个企业上了信息化，它本身也是一个权利格局的变化，好多时候，过去归我控制的东西，我来审批的东西，跑到了信息系统中去了。信息系统有时候好像它比经理还大，这时候他很难受的。

    主持人：权利缺失了。

    张西振：我们这里边出的一个故事，公司高层的一个人物，只是做订单的一个小组长，在上线的第一周录进去的全部是假数据。

    主持人：人为制造一些问题。

    张西振：全部是乱录的，因为先上是两个系统并行，没改，直接切换，他为了保证，不能说是，全部录假数据，万一业务崩盘了，他也不敢承担，他把老系统，原来的生管系统他录的是真的，这个他乱录，跑起来肯定是不行，最后这个系统不对，就是为了证明这个系统不行，不能上线。结果被发现了，被信息部门发现了，暴露出来了，这些斗争过程，其实这时候反而外来的考验者，外来的专家就起了很好的作用。这个作用，到了第二天，九月份上线，到现在也跑了四五个月了，实际上最近一段时间又出现一些反弹，当时上线老板有高压，特别是瞎搞的，也被处理了一下，大家收敛一点。这时候看看又想起来，有些时候他又不舒服，又开始提了，又跟老板讲这问题那问题，其实说实在的，这些提问题的都是重量级的人物，都是老板依靠的台柱子，老板的江山就靠他们打下来的，他们说话老板不能不听，你CIO说的都是对的，王甲佳说的都是对的。

    主持人：你得考虑一下我们的感受。

    张西振：是，这时候又来了问题，第一步想从根本上否定他，从根本上否定不了了，肯定有毛病，这个系统不能这样走下去，老板有点动摇了，老板甚至想，看来这个东西我们自己开发，可能是有问题。不行，我们得下决心，花钱，国内的软件公司我们都找了，解决不了我们的问题，可能我们还要找国外的，找SAP，找Oracle，这时候一个巧事情，蒋总在长江商学院上学，他有一个同学是IBM咨询的。

    主持人：搞咨询的。

    张西振：他就跟他聊，搞咨询也是产品线的一个头，一个咨询线的头，请过来看了一下。

    主持人：对系统再一次做了一个论证。

    张西振：他过来，他说他不专业，看了以后，他认为你们的发展方向没错，那个人是做战略这一块，业务比较熟，信息化这一块他不太熟，你们这条路肯定是走对了，这种商业模式肯定是很有前景的，至于这个信息系统，这样的信息系统能不能支撑这个业务，我再找我的同事，很巧，就是昨天他们来了三个人，专门对信息化咨询线的一个头，高级咨询经理，他带个助手，还有跟包装有关的行业线的，一是有朋友关系，第二他们负责IBM的，温州这个市场他也想来试试水，温州他有一个神秘感，软件公司也进不来，怎么回事，他也想来看一看。
    他们昨天下午到的，也是我先汇报了一下我们的业务思路，和他讲一讲，王甲佳又给他汇报系统开发过程，系统又全面展示了一遍，到今天上午，他们三个人又分别找了提意见最多的人进行沟通。到今天中午他们离开回广州了，一个回上海，两个回广州，跟老板说了一句话，看来不是系统的问题。

    主持人：是人的问题。

    张西振：现在的问题是要考虑怎样把系统做好。

    主持人：是人的问题，怎么管理人的问题。

    张西振：这个话说完，这个话他是单独跟老板沟通的，我们介绍完了，都是背对背沟通的，单独跟老板说了这句话，就是我们到你这里来之前，他跟甲佳说，人家是这样说的，看来我们上这个SAP的项目线，项目小组得成立起来了，这个事先放一放，我们不急，还是先做好个事情。其实这一次次的事情，等于什么样的，你做出来的东西，等于专家来给你盖个章。

    主持人：通过一次两次的考试。

    张西振：这个章盖得越多，老板对你是越信任。

    主持人：质检部门给的质检证明。

    张西振：对，是，不能这些东西你都靠自己说，你说得再好不灵，你仅仅是一方，一家之言，最好是有第三方来说话，特别是这种第三方，和这个系统没有瓜葛，他也不是软件厂商，和你没什么关系，就是站在第三方的角度和你说话，特别这两次都有一定的朋友关系，都和老板有朋友关系，朋友关系的人介绍的，不但是一个商业行为，同时还有感情行为在里面。

    主持人：如果甲佳他自己请人过来给论证，老板可能又抵触了。

    张西振：如果这个专家是甲佳请来的，那又打个折扣了，又打问号了，这是很好的办法。

    主持人：我觉得今天咱们谈了很多洗脑，老板的苦衷，我们怎么去洗脑方式，懂得老板的战略，砌墙的方式，最后我们讲到，经过这种合格的考验，盖上了产品合格证，出厂了，如何洗脑，还是用实践去洗脑，这个方案比较好，今天的节目时间比较长了，咱们的沟通就到这里，随后在论坛，视频上来的时候，网友会跟您有一个互动，大家会想了解更多的信息，十分感谢。

    张西振：我们的信息是开放的，谢谢大家。

    主持人：谢谢大家。

    张西振：再见。