《小崔说事》第29期：信息化如何与现有业务和管理流程进行融合？

企业不能因小失大 要引入流程管理
通过运用信息技术，实施信息化管理，可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用互联网实现电子商务等，企业也能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟快速变化的市场，参与国际市场竞争。而其中对于流程的改革与管理则是贯穿整个企业的管理之中。【详细】

CIO与业务流程管理的“太极”效应
丽珠集团创建于1985年1月,经过23年努力，丽珠集团已经成为集医药产品科研、开发、生产、销售于一体的综合性、高新技术型制药企业集团。集团员工总数将近5000人，在处方药的生产与销售领域具有突出优势，丽珠集团目前在产品种300余个。丽珠信息总部经理（CIO）董鹤天具有十年多医药企业IT从业经验，近10年部门管理经验和项目管理经验，在IT专业方面努力创新和引领行业样板。鉴于董鹤天先生信息化对业务流程有着深刻地体会和理解。【详细】

不要抛开业务谈流程管理
这让新到任的HR中心总监很震惊，后来HR中心开始反思此问题，最后发现了问题的根源。原来HR中心一直把自己定位为 “专业职能部门”，实行“闭关锁国”政策，从不参与前端的业务规划工作，所有的工作基本上都是属于被动及操作层面。比如：招聘部门的工作是从接到其他部门的具体人力需求后开始，至人员到岗后结束。至于人力资源规划、人力资源分析、人力资源评估等相对高层面的工作几乎都没有开展过。这样HR及人力需求部门之间的关系就是一种简单的需求和被动应答的关系，缺少互动互利的联动，这样导致HR的工作深度不够，工作价值低也就是很正常的事情了。【详细】

信息化建设成功秘诀 左手流程管理右手IT规划
如果流程的手松了，以为只要购买了信息技术，就可以坐等流程的变革自动发生了，这将是信息化最大的灾难。企业在建设信息系统时，没有按照新的需求对业务流程进行调整和优化，只是把IT作为实现自动化的辅助手段，完全忽略了IT带来的建立新的高效流程的可能性。先进的信息技术固化了落后的操作，将不产生价值的流程实现自动化非但不能提高效率，甚至有可能导致工作效率变得比手工方式更低，造成成本和时间的浪费。而等到系统建成之后，才发现信息技术并没有给企业的业务和管理带来任何戏剧性的改善。而这时才认识到需要进行流程优化，殊不知为时已晚了。【详细】

CIO如何做好企业业务流程管理
项目管理流程(BPM)帮助他们做到了这些。"BPM给我们最大的影响在于，我们自己要尽可能早地觉察到特殊情况，从而真正为解决这些特殊情况 做些事情"，Lee Aaronson说，他是Lacks Valley Stores的 CEO。"以前，我们必须依靠某位顾客抱怨某个问题的时候才会觉察问题，或者偶然发现事情出现错误"。现在，Lacks的员工们会收到一封提醒他们采取行 动的电子邮件，或者由他们自己登陆一个门户网页完成某项管理特殊情况的工作任务，并且甚至在顾客发觉这些问题以前就解决掉它们。【详细】

精细化流程管理是制造业信息化效益提升的关键
企业实施信息化是一个宏大而复杂的过程，在这个过程中CIO需要同各种各样的人进行沟通，因此沟通被视为他们必备的技能之一。为让信息化能够更有效的实施，CIO需要与老板、业务部门以及本部门内部进行有效的沟通，那么沟通过程中需要哪些技巧呢？如何应对各种需求呢？而CIO自身又应该提升哪些素质呢？《小崔说事》第5期就请到了北人印刷机械股份有限公司信息中心主任彭波，在访谈中，彭波与大家分享了其对于沟通的一些看法。这里我们摘录一些精彩观点，以飨读者。 【详细】

信息化建设要CIO学会“开车”
其次要把握好“方向盘”。不论机关还是企业，内部总有不同部门、有不同利益群体，同一件事情往往朝不同方向想，信息化也不例外。不是CIO想朝哪个方向开就能向哪个方向开，还要相关的头头脑脑们认同CIO的方向; 否则，就会有人捣乱，方向盘东抓一把西抓一把，汽车开的像扭秧歌，甚至倒退。把握好“方向盘”，CIO不仅要有高超的沟通本领，还要协调、兼顾各方面的利益。当然，CIO不能指望所有力量都形成一个方向的合力，但无论如何要合成一个向前走的合力，而不是向后退或者其他方向的合力。【详细】