从系统论看企业战略管理

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企业战略是从企业整体(全局)和长远的观点来研究企业生存和发展的重大问题。(2)经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；

来源：AMT 2005年1月21日

关键字：战略管理

　　企业战略是从企业整体(全局)和长远的观点来研究企业生存和发展的重大问题。一般认为，企业能否更好地适应环境，或者说能否更好地适应市场需求（包括潜在需求）的变化，决定着企业对于竞争对手是否具有竞争优势，从而决定了企业生存和发展的空间和潜力。企业战略管理进入九十年代以来,企业的经营环境发生了深刻的变化,主要表现在经济国际化、市场全球化、技术进步加快、竞争手段提高以及文化、制度、市场等因素方面发生的深刻变化，并且这种变化在继续加快，这使得企业战略管理由制定适应环境变化为主的竞争定位转向发现或创造面向未来的核心专长。而且企业的战略也极大地影响着甚至改变着竞争环境。企业管理者感到竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争内容的变化越来越快，竞争优势的可保持性越来越低。企业战略的管理越来越呈现出动态化、系统化的特征，越来越急迫地要求我们用更新更有效的方法来进一步审视企业战略的制定、执行、评价与控制的全过程。本文试图用系统论的观点对企业的战略管理进行认识和分析。

　　一、企业战略的系统性

　　什么是系统？系统是由一系列相互关联、相互作用的要素组成的集合。企业和企业管理的系统性已为我们所认同,许多学者对其进行了较详细的研究。企业战略作为企业和企业管理的一部分，或者说作为企业和企业管理系统的子集，其所涉及的因素及其相互关系的复杂要求我们不能仅仅把它看作企业的一个子系统来考察和研究。

　　一般地说,战略管理包括三个主要阶段:战略分析—了解企业所处的环境和相对竞争地位;战略选择—涉及对行为过程的模拟、评价和选择；战略实施—采取怎样的措施使战略发挥作用。这三个阶段是相互作用的(参见图1,图2)。这三个阶段每一个又要涉及若干因素，每一因素都可以看作一个子系统，如计划和分配资源，就要涉及若干组织、人和财物，这些组织、人和财物之间又会相互作用，为了组织共同的目标发挥自身能量，并使这些因素协调发展，从而构成一个子系统。战略的执行也同样如此。可以说，战略管理的每一个阶段都可看作一个系统。甚至每一阶段所涉及的因素也是一个系统，例如环境，我们知道，组织的生存和发展要受到其所在的环境的影响和制约，它涉及到政治与法律环境、经济环境、社会文化和物质环境、技术环境、行业竞争状况等，这些环境因素分别自组织地运行着同时又相互作用，对企业战略管理在不同阶段、不同时期的影响也不同，在某些时候，可能只有一种环境因素在起主要作用，例如和平时期的技术环境，在战争时期可能更多的要考虑政治因素。另外，从实施战略主体的角度看，企业战略又包括三个层次:

　　(1)公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；

　　(2)经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；

　　(3)职能级战略/策略，主要是企业内部各个企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

　　钱学森曾指出,复杂巨系统（Complicated Giant System）的特点有两个:一是系统的组成是分层次的,即在一个小局部上可以直接制约、协调；在此基础上还有更大的层次组织。另一个特点是系统大，作用不可能是瞬间的、一次的，而要分成多阶段来考虑。从上面分析我们看出，不仅与战略管理有关的因素多，含有许多不确定因素，许多因素是涉及到人的，而且战略管理是分层次的。所以，战略管理可以看作一个复杂系统，甚至是开放的复杂巨系统。

二、用系统论的观点来认识企业战略管理

　　为什么要用系统论的观点来认识企业战略管理？这是由战略管理在企业管理中的地位及其本身的复杂性决定的。我们知道,企业和企业的资源及其环境一起构成了一个系统,其中包括研发系统、生产系统、营销系统等，企业战略管理作为企业发展的总体谋划及其管理，更需要一个有效的工具来分析和指导。

　　自从钱学森等最早提出开放复杂巨系统的概念及其方法论以来，我国系统科学和系统工程工作者越来越关心复杂性的研究[1]。企业战略管理的复杂性告诉我们有必要利用系统科学的理论和方法来分析、理解企业的战略管理过程。

　　战略管理的子系统和因素不断变化和变化的日趋激烈，为我们认识和把握战略管理带来一定的困难，我们必须寻找有效的工具来把握企业的战略。系统论是认识复杂系统的比较有效的工具，取得了许多可喜的成就。有许多方法论可供战略管理的研究和实践所借鉴。

　　研究企业战略系统要求我们首先必须明确这个系统的边界。什么是系统的边界？把系统与环境分开来的东西，称为系统的边界（boundary）[3]。应该说企业战略的系统边界是不确定的,是模糊的。要求很明确地说出哪些是战略系统的内容，哪些是战略系统的环境是不客观的，也是不科学的。因为

　　（1）企业战略所涉及的因素目前并没有完全认识清楚，还有很多盲点，例如哪些因素最能导致企业战略实施的失败？哪些因素最能促进企业战略的实施等等。

　　（2）企业战略所考虑的问题的性质要求他要考虑企业管理所涉及的几乎所有问题，它与企业管理是相互渗透的，这使得企业战略管理作为企业管理的子系统难以与企业管理有个严格的界限。

　　（3）企业战略不是一个孤立的系统，他要放在整个国家乃至世界经济运行的大环境来考虑才有实际意义，外部环境的不确定性和复杂性使得企业战略管理要侧重考虑的因素在不同时期应有所不同。

　　（4）企业战略是社会经济系统的子系统，社会经济系统边界的模糊性决定了企业战略系统边界的模糊性。

　　1.战略管理的整体性

　　战略管理是综合企业内外部环境的结果。企业战略是对企业未来发展的总体谋划或者说是蓝图,是把企业作为一个整体来把握的,是按照“整体大于部分之和”来考虑企业资源、能力、专长与非专长以及外部环境的相互匹配的，它制约、指导着企业经营管理的一切具体活动。同时为了实现企业的战略，企业对内部资源和专长与非专长的配置也是从总体考虑的。注重的是总体最优，而不是对每个子公司或者部门的都进行最优的资源配置。

　　为什么战略要从总体来考虑，其最根本的原因是战略系统各要素的相互作用，而且这种相互作用是非线性的。例如环境，对同一企业不同时期战略的影响是不同的。在同一时期对不同企业战略的影响也是不同的，再加上企业战略对环境的影响，这种影响与被影响的关系更难以用线性关系来描述。这种非线性使企业资源的整体作用不再等于部分相互作用的简单叠加，部分不可能在不对整体造成影响的情况下从整体之中分离出来，各部分处于有机的复杂联系之中，每一部分都是相互影响、相互制约的。这样，每一部分、每一因素都影响着作为整体的战略，反过来整体又制约或影响着部分。

　　战略的整体性还要求管理者妥善处理局部利益与整体利益的关系，在两者存在矛盾的情况下要以整体利益为重。例如，某一产品部门或销售部门为了本部门的利益进行偷工减料、或违规销售就可能损害公司整体形象，尽管那样可能增加该部门的利益。类似做法应该严厉禁止。否则就会可能对战略整体造成极大伤害。

　　2.战略管理的层次性

　　如前所述，一般来说，针对企业不同的管理层面,企业的战略分为公司级、经营级、职能级。每个级别的战略其内容、性质、特征都有所不同。职能级战略隶属于并且支撑着经营战略，同样，经营级战略隶属于并且支撑着公司战略。公司战略支配着经营战略，经营战略支配着职能战略。要有效地把整个战略组织起来，需要企业按照战略的层次的划分整合各级战略。有两种基本的整合思路。

　　（1）从高级向低级进行整合，即根据公司级战略整合经营级战略，根据经营级战略整合职能级战略，再根据职能级战略整合其所涉及的因素。

　　（2）首先整合职能级战略所涉及的元素，形成职能级战略系统，再将职能级战略整合成经营级战略，最后将经营级战略整合成公司级战略。公司级战略在执行过程中需要分解为若干经营级战略，经营级战略需要分解为若干职能级战略，而且，公司级战略的成功需要以经营级战略的成功为前提，经营级战略的成功需要以职能级级战略的成功为前提。低一级战略的成功是实现高一级战略的手段。另一方面，低层次的战略与高层次的战略之间也可能存在矛盾与冲突，例如，经营级战略与公司级战略可能存在矛盾,解决这些矛盾常常需要对立的统一。目的是要保证各层次战略的协调,保证总体战略的实施。

　　3.战略管理的开放性

　　企业战略是企业内外部环境的综合体,随着环境的变化而变化。战略系统不断和外界交换着物质、信息、能量，从而使战略具有了开放性。

　　在静态竞争条件下，企业在进行战略管理时就非常注意企业的资源条件与外部环境、市场和行业结构的匹配。战略的制定者会花大量的精力分析外部环境、进行预测、选择行业。在动态竞争条件下，战略制定这不仅要如在动态竞争条件下分析环境、市场和行业。还必须明确客观环境、市场结构和行业竞争结构都是可以通过企业的战略性未来改变的（蓝海林，1999），企业的战略在执行过程中不断根据企业外部环境的变化进行部分修正，对于服从战略的企业计划而言尤其这样。企业与外部环境的交互作用导致这两者之间不断地进行物质、能量、信息的交换。所以，企业战略作为一个系统是向外界开放的。

　　作为战略的每一个层次之间，也有能量、信息的交换。例如根据公司战略制定的经营战略，在执行过程中遇到的新问题、新情况，应及时反馈给公司战略，从而对公司战略的调整产生影响。所以,职能战略是向经营战略开放的,经营战略是向公司战略开放的。同时，公司战略也是向经营战略开放的，经营战略也向职能战略开放。这样，各层次的战略才在多层次、多水平的差异之中协同发展，发挥系统的整体功能。

　　但是，各层次的战略本身也是一个自组织系统，他是在本系统内部相互作用并作为整体向前发展的同时有条件、有选择、有过滤地向其他子系统开放的，例如研发系统、营销系统，各子系统在向外界开放的同时首先要保持自身的相对稳定性。

　　企业战略必须不断和环境进行能量交换才能使其真正对企业的发展起指导作用，这正是动态竞争战略所关心和要解决的问题。

　　4.战略管理的目的性

　　从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨、目标以及政策。从狭义来理解，企业战略是企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划和方法（蓝海林，1993）。无论怎样理解，战略都有一个强烈的目标作为支撑，那就是获得超过竞争对手的持久的竞争优势，保持有利的竞争地位，从而获得高于平均水平的利润率。

　　从当今世界管理的发展潮流来看,企业的战略目标有四个层次:

　　(1)企业规模和利润增长方面的目标;

　　(2)企业所有者权益的目标;

　　(3)客户利益的目标;

　　(4)社会效益的目标。包括对社区、环境以及公众的贡献或服务[2]。

　　战略的目标具有阶段性。

　　(1)企业所制定的目标不仅要有最终目标,还要有阶段目标。

　　(2)战略管理时，对战略目标的执行也是分阶段进行的，因为战略目标一般是企业5-10年的规划，在实现目标的过程中需要对战略目标进行分解。

　　战略目标的确定性与不确定性。企业的战略目标必须非常明确，并牢牢根植于企业的文化和行为中，只有这样才能真正对企业的发展起指导作用。但同时，企业的战略又具有不确定性。以前，企业对目标的确定主要偏爱具体的数字目标。比如市场占有率、产值利润率、投资回报率、产值、多样化产品的品种数等等。这种数字化的目标为企业提供了明确的努力方向，目标是看得到摸得着的。但也有很大的缺憾就是企业容易被具体目标所误导。例如企业为了达到产值的某个目标，有可能忽略企业的核心能力导致企业过分多样化。例如三九集团的核心产品是“三九胃泰”，该公司后来又大量斥资进行食品、烟酒等行业的开发，结果不但这些行业未能取得成功，连“三九胃泰”也受到影响。后来研究发现,一味追求数量化的目标并非一定正确,相反，一些模糊化的、愿景化的或者带有意图性质的战略目标对于企业来说可能更重要。例如。科龙集团把战略目标定为“世界级的制冷企业”而没有说要成为产值要达到多少的企业，就是基于这点考虑。

　　当前，战略目标的抽象化和愿景化是战略管理的一个特点。

　　5.战略管理的突变性

　　战略在执行过程中的突变。企业的战略受制于环境，同时又影响着环境，在其相互作用的过程中，环境或者企业内部资源的突然变化对企业战略的影响是巨大的，可能导致战略的终止或失效。

　　后续战略的突变。后续战略的制定是在企业的前续战略基础上根据企业当前和未来可能面临的环境及企业所具有的能力制定的。它可能是前续战略的延续，如果制定战略的基础条件没有发生很大变化。多半是断续的，或者突变的，因为此时的外部环境和内部条件相对前一战略制定时外部环境和企业资源可能已经发生很大变化。

　　6.战略管理的稳定性和自组织性

　　企业战略的执行需要比较长的时间，也只有经过较长的时间企业的战略才能见到成效，才可能体现战略的优势。研究表明，企业的战略需要在一定时期内保持稳定才能保证企业战略的有效执行。企业战略在面对外部环境的不断变化时,通过在一定范围内的自我调节,保持或恢复所制定战略的有序状态、结构和功能，保证企业战略对企业发展的指导作用和约束作用，保证企业的行为始终与企业战略的要求保持一致，而不是相差很远，保证企业的行为始终围绕企业战略在运行。在市场经济条件下，约束企业行为的主导力量仍然在企业手中，企业的行为是由企业自己来规范的，而且规范企业行为的指导思想就是企业战略。这为企业保持企业战略的稳定性和战略出现偏差时进行调整提供了保证。否则，朝令夕改，就会使企业的资源配置无所适从。

　　但是，企业管理是一个动态过程，尤其是在目前外部环境变化很快的时候，那么指导企业发展的战略，也应该是动态的，应该能够随机应变，以适应企业及时赢得竞争优势的需要。所以，战略的稳定性是相对的，而不是绝对的。

　　谁在组织着和规范着企业的战略？一般来说，是企业的高层管理者，专家对企业的战略的制定有指导或辅助作用，但最终的决策还是由高层管理者来进行的。高层管理者控制和管理着企业的战略，这是勿容质疑的。然而，高层管理这是不是属于企业战略的核心呢？答案是肯定的。所以，企业战略更多地具有自组织的性质。

　　事实上,对某些企业而言,在企业的发展过程中,企业不自觉地实施着某种不太明确的战略,并通过一个接一个的决策体现出来。这种随形势发展逐步明朗化而形成的战略，往往较难受到外部环境的干扰。

　　7.战略管理的相似性

　　为什么说企业战略管理具有相似性？首先看什么是系统的相似性？系统的相似性是指系统具有同构和同态的性质，体现在系统的结构和功能、存在方式和演化过程具有共同性，是一种有差异的共性[4]。每个企业由于各自所面临的情况以及自身条件的不同,战略管理的具体内容应有所不同,但战略的维度、结构、功能是相似的，表现出一定的分形结构，体现出多样性的统一。也正是因为战略管理的相似性,不同企业间的战略管理才可供相互借鉴、相互学习,同时也增加了企业保持竞争优势的难度。

　　三、用系统论的观点来分析企业战略管理

　　近年来，除了有关复杂性的理论研究，诸如分形、混沌和自组织等的研究有着迅速的发展，在方法论和新算法方面也有新的发现，现在Multi-agent system 已经越来越被人们所认识、研究和应用。人们在不断探索新的建模理论。而且更多的人在用计算机直接构模和进行社会试验，并取得了很多成果。一些密切结合国民经济发展方面的应用也不断涌现，诸如西部开发、三峡工程、可持续发展、防灾减灾以及各种经济领域的应用，如股票、证券、企业合并、国营企业的持续发展，还有WTO有关的问题。其他新的应用领域也不断出现，如电子商务，以及知识经济、供应链和金融工程等[1],系统工程所取得成就以及战略管理的复杂性和系统性是我们更加关心用系统方法来解决战略管理问题的可行性。

　　1.宏观调控，微观搞活

　　根据战略管理的特点,用系统观点来认识、分析和实施战略管理的一个基本原则就是:“宏观调控，微观搞活”(孙东川,1995)。与经营管理相比，从工程特性来看,战略管理主要是一个收集信息、建立信息系统以及运行系统进行加工、产出新目标及新规范的知识工程，待新目标及规范完全确立、成熟以后，企业战略管理便转入经营管理。战略管理的关键在于产品或服务的选择，在此方面，由于消费者需求具有稳定性、外显性，在充分占有信息的情况下，选择出错的可能性非常小。尽管现代科学技术发展迅速，新产品层出不穷，但相当多的产品或服务(按满足消费者某一特定的需求定义)只需做相应改进，寿命周期并不受影响，例如计算机硬件、软件的快速升级换代就是如此，消费者对已有产品、服务的改进需要比对全新产品、全新服务的需求大得多，企业发展具有相当稳固的传统消费市场，而不是一味地要去创新、求变。对新的产品或服务需求，其认知也是一个并不复杂的知识产出过程，比如电子计算机，尽管它是本世纪的产物，但机械计算机的研制及市场早就存在，电子计算机只不过是技术进步的自然发展。退一步看，新产品或服务选择即使出错，其损失一般也在可控制及承受的范围以内，不会危及企业生存。战略管理的全局性要求我们站在企业管理的更高角度或者超过企业的角度来审视我们所进行的战略管理，要有整体观念,不能拘泥于企业运行过程中局部变化和局部利益。应该更加关注企业战略的整体能力与外部环境的相互作用来制定战略，来管理战略的运行，并在适当的时候进行必要的调控。这种调控不仅包括战略方向的微调,重要的是对于经营级战略或者职能战略的调控,因为这些是实现公司战略的基础。

　　微观搞活，主要指：（1）制定战略时对战略所涉及因素的详细研究。（2）根据外部环境和企业资源的变化调整可调控的战略因素，例如资源的配置、能力的培养和获取等。（3）密切关注战略制定过程中战略所涉及因素的变化情况，及时反馈，为战略的调整提供第一手资料。

　　2.分清主次，寻找战略管理的关键因素

　　战略管理要服从系统主从律,所谓主,即主成分、主联系、主渠道、主环节、主流、主力、主方向、主层次、主结构及主序。在进行战略管理时，要明确哪些是重要的、主要的,哪些是不重要的、次要的。哪些在战略管理中起着决定作用，哪些是起辅助作用的。在实际工作中，我们往往更加关心看得到摸得着的信息，但是我们所见到的、发现的、认识得很明确的未必是最重要的，相反，战略管理的很多因素我们没有办法、或者目前没有办法把他们认识清楚或者进行非常可信的预测，这些因素可能是最重要的，就需要我们的预测能力、更好的认识事物的手段及方法。

　　3. 战略管理要统筹兼顾,注重协同

　　随着经济的不断发展进步,企业的不断发展壮大,企业战略系统也处于不断的演化之中,并在演化之中,不断追求优化,不断地对于系统的组织、结构和功能进行改进，实现着耗散最小而效率最高、效益最大的过程。通过战略系统的自组织、自学习，根据自己运行过程中的“经验”，完善从优化设计到优化计划、优化管理、优化控制的整个过程。在整个战略系统中，当资源和战略能够相互匹配，公司各类业务之间或者战略实施目标的各组成部分之间的正确组合并运转协调,才能够保证战略的实施并给公司带来更高的回报。

　　统筹兼顾要求战略管理者抓住战略管理重点或者关键因素的同时，要兼顾战略管理的其他次要因素的运行情况，因为：

　　（1）只有保证非主要或者非关键因素与主要因素或者关键因素的紧密配合才能更好地保证战略管理的良好运行状态；

　　（2）非主要因素或者非关键因素在一定条件下可能转化成主要因素或者关键因素，如果我们不能密切关注其状态，就可能有损于目前战略或者将来战略的执行。

　　就个体企业而言，战略意味着创造出可持续的竞争优势（如更好的技术、出众的质量信誉、更高的市场占有率或较低的资金密集度）。企业战略管理的一个重要目标就是通过精心地组建相互关联、相互促进的企业群来创造可持续的竞争优势，其目的不是去向孤立的项目进行投资，而是去发展结构合理的企业群，以便能够通过协同效应创造出远高于资本成本的收益。为此，战略管理者要能够发现协同机会并对协同机会进行深入细致的研究、分析和筛选。

　　协同性要求企业战略管理处理好局部性与长远性的矛盾;经验性与理论性的矛盾；直接性与间接性的矛盾；眼前利益与长远利益的矛盾。

　　4．系统地使用战略

　　战略为企业提供了一个行动纲领，让企业有依据地去运行，而不致迷失方向，浪费资源。一般地，有系统地使用战略的企业比没有战略的企业有更好的表现，因为那些有系统地使用战略管理的企业对环境的变化都比较敏感，并愿意投入资源去了解环境的变化，所以他们更能掌握外在环境（如顾客的需求）和企业内部发展的配合，以至有优越的表现。

　　并不是所有进行战略管理的企业都会有优越的表现，问题往往出现在管理过程中，使用错误技术、引用错误假设、对内外环境做出错误评估等。

　　四、面临的问题和展望

　　1．面临的问题

　　（1）数学处理上的困难。有限理性假设虽然符合经济人决策的实际，但却很难用目前的数学方法进行处理。前面仍有很多路要走,因为系统论本身也在不断的完善和发展中。这在战略管理的研究和处理方面特别明显。

　　（2）方法论工具的缺乏。现有的方法论工具（包括数学工具），多是针对和谐系统提出的，除对策论、冲突分析等少数数学方法外，目前还找不到描述和解决冲突系统的有效方法和途径[15]。而在战略管理中，特别是动态竞争条件下，竞争的特点是高强度和高速度为特点的，其中每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，而且竞争对手之间的战略互动（Strategic Interaction）明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素[16]。这使得用已经取得成功一些系统方法论工具来分析企业的竞争战略显得很困难。另外，战略管理面对的几乎都是不确定的变量，如经济环境的变化、对手策略的采用、自然环境的变化等。系统科学与数学对不确定的描述目前仍然主要是概率统计和模糊数学的方法，这些方法虽然对工程系统（控制系统）有效，但是对社会经济系统的许多不确定性却很难抓住本质。

　　（3）社会经济系统整体性质，如速度与效益的关系、发展与稳定的关系等，虽然倍受经济学家的关注，但要在定量描述和在系统整体层次上进行说明还有困难。

　　2．系统方法论在战略管理的应用展望

　　系统论和战略管理的研究都处于不断的发展中，系统方法论的不断成熟可能为战略管理的研究提供更好地指导。因为战略管理特别需要一种能够定量或近似定量地描述和分析战略系统的方法。战略管理的研究和应用越来越受到学术界和企业实际工作者的重视，战略管理本身也不断发展了一整套比较成熟的理论和方法，这些方法应用于企业实际也不断地取得了巨大的社会效益，越来越受到广大企业家的青睐。系统论可以为我们提供另一种分析企业战略的方法和手段,但战略管理的实际研究也可推动系统论的进一步发展。战略管理理论的发展不仅为系统科学提供了实践的舞台，而其本身理论的发展也可能撕开系统论发展的某个突破口。

　　参考文献

　　[1] Systems Engineering-system science and Complexity Research. Edit by Jifa GU. Research Information Ltd.2000.11

　　[2]中国企业管理面临的问题及对策.成思危主编.民主与建设出版社.2000.3

　　[3]系统科学.许国志主编.上海科技教育出版社.2000.9

　　[4]系统论.魏宏森,曾国屏.清华大学出版社.1999,5.

　　[5]系统科学与工程研究. 许国志主编.上海科技教育出版社.2000.9

　　[6]复杂性科学探索.成思危主编.民主与建设出版社.2000.6

　　[7]刘大椿.互补方法论.世界知识出版社,1994

　　[8]安德鲁.坎贝尔,战略协同,机械工业出版社,2000,3

　　[9]朱恒鹏.前沿思索-中国经济非均衡分析,社会科学文献出版社.2000,12

　　[10]蓝海林.战略管理理论与技术.华南理工大学出版社.1993,9

　　[11]休.考特尼.不确定性管理.中国人民大学出版社.2000,6