中层的激励

　　一项对员工满意度的调查发现：中层管理人员的整体满意度指数不仅低于高层管理人员，甚至不比基层员工高。如何对中层进行激励和授权是提升企业管理效能的关键之一。

　　如果把高层比做企业的“大脑”，中层则是企业战略得以传递和执行的脊梁。然而，一些企业高、中层之间往往都存在这样或那样的问题：有的企业高层大搞一言堂，中层没机会发表意见；有的高层直接插手下级部门的管理，损害中层的积极性；有的高层放权给中层，却不配备左臂右膀，让他孤军奋战；有的高层为了与中层打成一片，对他们的过失睁只眼闭只眼。一项对员工满意度的调查发现：中层管理人员的整体满意度指数不仅低于高层管理人员，甚至不比基层员工高。

　　怎样激发中层员工的创造力？如何提高中层员工的执行力？企业又该为中层员工提供怎样的培训、学习、晋升等成长空间？

　　本期圆桌讨论由《北大商业评论》杂志策划邀请对外经济贸易大学国际商学院副教授牛雄鹰、中国化工集团公司政策法规部主任叶建华、威速科技CEO杨丹、中国人力资源开发网副总裁兼CPO鲍明刚、北大纵横高级合伙人宝山等人共同探讨这一话题。

　　激励中层发展是前提

　　牛雄鹰：中层激励有一个前提，就是企业不断发展。我曾经在企业做过一段时间的人力资源总监，对于中层管理问题有一些感受。当时企业的手机业务蓬勃发展，各地分公司不断的出现，这就给了中层的人员有用武之地，他可以到下面去兼一个分公司的总经理，管理的资产规模可以上亿元，这就是对中层最好的激励。

　　对中层的激励，另一个很重要的方面是信任。当时企业遇到很大的一个难题，就是“老人”和“新人”的冲突。一家国有企业，很多“老人”对企业后来招聘的新中层管理者的不信任感很强。一旦下属分公司的中层得不到上级信任，他们就会给自己留后路，业务受到很大的阻滞。

　　鲍明刚：对中层的激励既要从制度去考虑，也要从人的角度去考虑。从制度角度看，过去企业大多依靠思想政治工作和“官本位”导向的激励，如今则更看重经济方面的激励机制，如引入长期激励，包括期权和年薪制等。但是也要避免走向另外一个极端，要把“制度角度”的激励和“人的角度”的激励结合起来。

　　从中层管理者的工作特点角度，可以把他们分为三类：一类是任务导向型，另一类是关系导向型，第三类是成就导向型。这三类人除了统一的制度性激励以外，还需要有针对性地进行不同的激励。例如，针对成就型的中层，应该多给他一些机会，当他犯错误的时候，要给予一定的容忍。而任务导向型的中层，可能并不认同某件事，但只要高层分派给他，他就尽量去完成，对于他们，应该注意给予一定的职业安全感，如果中层由于任务分配等原因工作出现问题，高层要勇于帮他们分担风险、承担责任；对于关系导向型的中层，应该多给一些关爱，创造他们和高层沟通交流的机会，避免让他们产生被冷淡的感觉。总的说来，对中层的激励既要有制度上的考虑，又要考虑人的个性需求。

　　杨丹：激发中层动能，需要根据中层的内在愿望来“定制”。中层管理者有几方面不同的要求。首先就是成就感的要求，中层常常有很强的进一步发展的意愿，他会考虑自己能否独当一面？或者要不要出去自己创业？这样的成就感的需求会激励中层往上走。另一个方面是，中层管理者需要有安全感。很多时候，企业的中层是没有安全感：干得好则留你，干不好则要走人，这是很残酷的。因此有的中层对企业的认同和归属感不够。

　　作为高层，需要考虑的问题是：如何让中层与企业的发展有更大关联性，来消除他们的不安全感？我们公司如今也在尝试，看是否有一些新的业务可以分拆出来，让团队的一些骨干有机会成为新公司的股东，从而对企业增强归属感。我还有一个体会，对中层的激励和保留，只需要比竞争对手做的好一点就可以了：中层队伍的离职率比竞争对手低，破坏性比对手小，这就算成功了。要想做得完美是不可能的。

　　刘颖悟：对待中层的激励，同样是宁波企业的雅戈尔和杉杉，就选择了不同的路径。杉杉发展到一定规模时，发现一起创业的中层素质不是特别高。于是杉杉从上海招来一大批新的中层，将老中层几乎是统统换掉。但后来发现，这些人很难融入企业文化，最后又不得不把他们送回去，启用旧部。这样的周折，使杉杉的发展受到一定的影响。

　　雅戈尔的做法则不同。当企业发展到一定规模，中层也有了一些钱后，雅戈尔在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供一笔贷款。努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。这既是激励，也是约束。在这之后，企业又鼓励中层员工把自己的子女送到国外去学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提了一个更高的目标。因此，雅戈尔的发展过程中，中层并没有出现太大的调整，而是跟着企业不断提升自己。雅戈尔的老总告诉我，企业中层如果犯了错误，他一般不批评，而是给他换一个岗位。譬如说将原来在某地区当销售分公司的总经理，平调到另一个地区，但主管的业务范围窄一些。老总并不告诉他原因，让中层自己去体悟，这已经在企业形成了一种文化。

　　中层承接企业文化

　　宝山：我们谈企业文化时，时常觉得不好“落地”。原因何在？因为只有把企业文化分出层后，才能有针对性地推行。高层的核心价值观和战略思想，首先是落实给中层，再通过中层的承接放大、言传身教去影响基层的。我们越来越意识到，企业文化要在企业内部发挥作用，一定要有针对性的人群。

　　如今我们在帮助企业文化“落地”时，将其分成三个层次：企业文化的核心是战略层，其次是理念层，第三是伦理层。战略层主要与企业的高层对接，将高层的愿景使命，事业目标等提炼出来。然后将它传递给中层，这时我们在中层建立一个“理念层”的文化体系，它们是根据核心价值观而设计的各项制度，将战略和制度紧密结合在一起。这里面还有一些核心价值观方面的行为，中层起到了一个“传帮带”的作用。而到了基层的层面，由于数量庞杂，个人的价值观不可能达到统一，就不能简单依靠核心价值观和理念体系来解决企业文化的落地问题了。在这个层面，我们效仿西方企业的思路，强调商业道德。员工入职时，首先要签一个商业道德规范条约，类似于基督教的十戒，非常简单。在这个商业道德伦理这个层面，再加上我们以前国有企业做的员工行为规范，操作性就会有很大的加强。

　　杨丹：从我自身的体验来看，一个好的中层经理可以帮忙承担很多工作，他带领的团队很有战斗力。而如果中层经理能力差，团队发展没有士气，这时高层需要花很大的精力进行补救。但是，要拥有一个很好的中层经理团队确实很困难，如果单单是出于能力的欠缺，这还比较简单。但中层经理还有一个非常重要的角色，就是贯彻和执行企业文化。如果他能够在这方面起到正面的作用，那么他的团队就与整个企业非常融合。对于IBM，惠普这样的大公司来说，企业文化已经渗透到每一个人身上，但是对于我们这样的中小企业而言，企业文化主要体现在中层经理这个层面，中层经理的言行直接影响到他下属的团队。

　　如何对中层授权

　　宝山：有一家生产麦芽糖的山东企业，居于全国第一。下属八个分厂，分布在全国各地，集团对下属的管理关系都通过利润核算。因此总部对下属分厂的授权额度非常大，依靠这种机制，这家企业才能做到中国第一。只不过集团的利润会偏小一些，这就是你企业家的一个纯感性的选择，选择不同，对中层的授权机制也就不同。

　　用纯粹的伦理、忠诚度去衡量授权与否可能并不合适。因为企业的行为是单位行为，这决定了它是要逐利的，要通过计算利润获得经营收益。一个企业可能有两种战略选择：是做一个“大”的企业，还是要做“强”的企业。“大”企业的市场规模很大，影响度很大，但利润可能会很薄。而“强”的企业利润很好，但是规模影响度可能不是太强。

　　如何选择，取决于企业家的两种思维模式。如果企业家选择做“大”企业，他可能不会关注每件事情的利益价值，就会比较倾向于授权；而要想做“强”的企业，企业家就希望每一件事要做到最完美，来提升企业的效率，这种理念下，他就倾向于事无巨细，亲自过问，授权就会更弱化。我接触的很多大企业，基本都是偏分权制管理。企业在向中层授权的同时，会有一个机制在辅助，通过这种机制，能够计算出下属单位的工作能够做到什么程度，获得多少收益。如果能把这种利益机制纳入企业内部，企业就会越做越大，因为每一个中层都在拼命逐利。并不是一定要和中层成为“兄弟”，企业不是梁山泊聚义，而是共同的商务合作行为。

　　牛雄鹰：高层一旦授权了，就要勇于承担授权的风险。如果给了中层授权，然而中层在做决策的时候，又经常干预，这就有违制度了，除非高层能够说服中层。但在实际中，尤其是中国的企业有一个特点：中层在与高层争论的时候，往往的结果是高层没有说服中层，中层更没有说服高层，但是由于传统文化的影响，中层往往会无条件地服从。这样，中层的权利没有多大意义，最终责任感丧失了，也不敢做决策。

　　叶建华：授权程度与企业规模相关，企业规模小授权程度低，企业规模大授权程度自然就高。授权不同于分权和放权。授权实质是一种代理制，授权者要承担被授权者由于授权而产生的责任。因此对被授权者进行监督是必要的，便于出了偏差及时纠正。对被授权者监督并不是用人存疑，而是一种必要的制度。

　　杨丹：授权与两方面因素相关，一方面是中层能力的大小，另一方面是他对企业的忠诚度。在授权之前，需要对中层有很深的了解——他是什么样的人？应该用何种方式去控制他？对于一个新引入的中层，如果一开始就完全授权，其中的风险是很大的。