中集IT以柔制快

笑傲同行依然不够

其实来中集3年的赵小平在信息系统建设方面颇为自信，此前他在南方航空公司有着15年的IT应用功底，曾经负责的订票系统至今还在南航运行。而中集现有的IT系统，无论从应用领域的广度、效果还是投入来看，要说“笑傲同行”也并不为过。

2003年，中集花了8个月时间在遍布全国的8个工厂都实施了ERP系统，其中包括深圳盐田在内的3个新建工厂，这些新厂投产3个月后的管理水平已经磨合到成熟厂的水平。而2000多人的深圳盐田工厂目前在中集的现代化程度最高，该厂的图纸设计、生产计划制订、质量控制、成本核算等均纳入该系统，新厂可在4分零4秒造好一台集装箱，班产能力达到155标箱。通过以数据仓库为基础的数据挖掘和分析平台，中集实行的“绩效看板”管理体系已经使中集的单箱制造成本几年内下降了50%以上，达到了同行最低。此外，中集还建成了遍布全国乃至全球的广域网络，集团内部的OA系统、视频会议系统、网上培训平台和人力资源管理等系统也成为企业运营的必要工具。赵小平透露，中集集团的视频会议系统每月的使用频率在10~30次之间，连中集总部面试清华、复旦等大学的毕业生，都是通过中集在当地企业的视频会议系统进行的。

取得了如此效果，为什么总裁麦伯良还是担心信息系统可能会成为中集未来发展的瓶颈？按赵小平的说法，连续8年位居全球集装箱销量榜首的中集，无论从产品品种、质量、成本和服务等哪个竞争力要素而言，中集在行业内都已经成为世界级的企业。但中集的IT应用还没有到世界级水平，和GE、福特、戴尔等这些世界一流企业的信息化程度比还有相当大的距离。而这种差距如果不缩短，将对中集未来的高速发展构成威胁。

200亿现象的担忧

中集的发展速度的确很快。2001年赵小平来中集时，当年中集的销售额为67亿多元，集装箱销量为45万标准箱（TEU）；2002年，这一数字变为90多亿元和75万TEU；2003年，中集的业绩已涨为130亿元和100多万TEU。在总数不足100家的全球集装箱客户中，前10名的集装箱船运公司和租赁公司，都成了中集的长期客户。下一步，中集已经把目光开始瞄向了200亿元。而中集高层认为这是一个非常关键的阶段，因为在中国有所谓的“200亿现象”，用来比喻许多国内大企业在发展到一定规模后，就原地踏步或逐步走向衰退。

中集管理层在分析“200亿现象”时，发现决策失误、无法客观分析企业潜在的最大赢利点是这些大企业止步不前的根源，而信息化则是中集高层目前看到的最好的解决办法。每张订单能赚多少钱？成本还能再降吗？产品创新能做得更好吗？还能让客户更满意吗？这些关乎企业竞争力的要素都和信息系统直接相关。

以柔制快

面对公司决策层的隐忧，赵小平虽然有压力，但自信依然。赵小平刚来中集后，第一次和麦总谈话，就说“我不喜欢IT，对IT技术没兴趣。但是我有能力把IT系统管起来。”在谈到CIO最大的一个责任时，赵小平说“不要去想系统怎么建设，而是要关注管理层要想解决什么问题。而在解决管理层遇到的个性化问题时，分布实施的不同系统之间不要撞车，这是CIO的基本责任。”

2002年赵小平提出的“刚性架构、柔性展现”的系统建设理念已经在中集的ERP、PLM（产品生命周期管理）、数据挖掘、OA和CRM等5大应用系统实施的过程中得以贯穿。赵小平认为，IT建设的规范性、稳定性与企业的市场、客户及竞争态势的灵活多变往往会发生矛盾，以往这个矛盾一直很难调和。

“中集建设信息系统的目的，除了服务于企业正常的经营运作，提升绩效更是重点。而绩效提升的落脚点就是从每一张订单开始，把每张单子做好、管好。经过排产、生产、运输等环节，把产品交到客户手里，然后再来看这张订单是不是真的赚了钱。系统是否能有效管控这些订单的流程是中集目前经营决策者最关注的。”赵小平认为，“公司管理者可以不关注ERP、CRM、数据挖掘或者是PLM系统运行得怎么样，但他们对订单生命周期管理的关注却非常高。要做到这一点，‘柔性展现’的理念必不可少。”

按照规划，未来3年中集信息化建设的主题是“协同、成本管控和快速响应变化”。赵小平表示，中集要建设以PDM为核心的协同工作平台，以订单为基础的价值链管理体系。

成本还能再低吗

中集的单箱制造成本已经能做到世界最低，除了中集的规模效应因素外，从1996年开始实施的MRPII/ERP也起到了积极作用，而2001年中集实行的“绩效看板”管理体系则是中集进一步降低成本的重要原因。“以前中集的不少工厂在成本控制时，每个集装箱省钱的单位通常以100块钱、200块钱来计算，后来计量单位变成了10块，而现在已经到了以1块为单位。集装箱行业已经从暴利时代进入到微利时代，每箱省1块钱对于年产100万标准箱的中集而言，也是非常关键的。”

“绩效看板不是看某一个或几个指标，而是可以让全集团的企业相互比较每一处经营、运作环节，成本、能耗、库存效果、利润率甚至办公用品的使用都可以拿来比较。例如中集在天津的工厂，通过绩效看板看到全集团其他厂的数据发现，他们的能耗指标总是比别人多，后来仔细检查，发现了大家已经司空见惯的一个瑕疵。通过纠正这个错误，该厂在每个箱上就可以节约几公斤的钢材。”

赵小平表示，“绩效看板”道理很简单，不过其得以实现的前提是各厂能够及时看到集团运作的详细数据。“我到中集前两年的工作就是让每个厂的数据都能让总部的管理者看到，同时也达到了让各厂的诸侯式管理转向流程化、集中式管理的目的。随着我们数据挖掘工作的深入，通过绩效看板，中集还可以把成本点搞得越来越细，我们内部称为‘细化成本控制粒度’，这样中集的制造成本还能保持势力优。”

产品设计谋求二八置换

在生产成本方面，中集已经能做到世界最低，但赵小平坦言，在设计成本方面，中集还有很大空间可以挖掘。“集装箱从外表看似乎很简单，但涉及到研发的内容也很多。除了干货箱和冷藏箱还有罐箱、托盘箱等特种箱。在落箱方面要解决好最底下箱子的承重问题，落8个箱子和落15个都会有不同的设计。”中集投入110多万元建立的CAE中心也是为了更好地模拟集装箱的冲撞实验。而当前中集在产品设计方面急需解决的问题，除了要增加现有PDM产品数据库的实时利用率外，中集的二维CAD设计工具也到了要逐步升级的时候。

集团管理层发现，中集每一个工程师都很努力，但为什么设计效果总不能达到理想的状态？经过一段时间的跟踪了解后，赵小平发现集团的很多工程师花费在创意和设计的时间不到20%，而剩下80%的时间用在了画图上。所以赵小平今年提出“二八置换”的思路，就是希望通过有序地引入三维开发工具，把中集的设计工程师从80%的画图时间置换过来，使他们能有80%的时间在搞创意和搞设计。创新能力提高了，可以从根本上再次降低成本。

麦伯良也告诉赵小平，ERP在集团里面已经轰轰烈烈的搞过了，但是对于PLM这个产品设计平台，中集要投入比ERP更多的力量。赵小平表示，“我们以前到美国去竞标时，要把样品拿去给人家看，不行了再拿回来改，倒来倒去。我们现在可以做到通过数字化样机和客户去交流，以后还要能让客户直接参与设计。”

CRM重点转向协同报价

中集的CRM系统建设目前包括两部分，销售管理系统和协同报价系统。销售系统在中集已经用了两年，中集把整个销售合同从和陌生用户接触拜访一直到把订单做完及售后跟踪的过程，变成了六大模块和七个环节。系统里明确了每一个环节中要做哪些工作。通过这个系统，中集管理人员能够把握整个市场发展趋势。现在赵小平要在协同报价系统上下更多的功夫，以取代中集原有串行结构的报价系统。

中集在报价过程中要考虑的要素——材料价格、生产能力、生产成本和产品设计等问题现在都有系统在支持，原有的报价系统是串行的，市场部拿到订单后转到设计部门，设计出来后，再去订购材料生产。现在中集要把整个过程放到一个协同的体系来做。“比如有个客户在上海要1000个集装箱，市场部的人把客户需求输进系统，然后从PDM系统中调出生产该箱的零部件资料，再从材料价格库里查出材料价格，再通过排产订单系统把中集各箱厂的产能找出来，然后比较中集在上海附近的3家工厂总的生产成本，一个报价单马上就出来了。其中涉及的材料价格包括两种：过去的经验价格和将来可能会发生的价格。采购员参考这个价格去采购，而市场人员根据这个报价就可以跟用户去谈。而比较中集不同工厂的生产成本也容易使集团做到利益最大化。”

赵小平表示，中集最近开始拓展集装箱修理的业务，原来公司对这块业务并不太关注，但现在集团发现开展修箱业务不仅可以更好地为客户服务，该业务在全球也是一个5~10亿美元的市场。由于中集的规模和在全球的网点分布优势，中集完全可以做到使客户的修箱开支降低的同时，也使自己有一定比例的利润。而修箱业务的拓展，也使中集的客户跟踪服务系统提上了议程。

协同少不了CAPP

按照中集的思路，中集不仅要建立协同报价系统，还要建立分布式设计与制造的协同工作环境。中集的现状是：集装箱设计方面，干货箱技术中心在深圳，冷藏箱技术中心是在上海，其他地区还分布着不同的技术中心；市场方面，香港市场部负责集装箱业务，深圳以及其他地区负责车辆业务的市场。生产方面，集团的13个生产基地分布在沿海各地。中集现在已经用广域网连接了不同地理位置的各技术中心、销售中心和制造中心，但下一步中集要将这样的物理连接转变为真正意义上的协同工作平台。

“今明两年中集就要实现把PDM和ERP的数据协同起来。”赵小平表示，“其实单从技术上讲，把ERP和PDM的数据连起来并不难，但在两者协同的过程中，改进工艺水平的CAPP系统非常关键，因为中集有不少工厂是并购而来的，不同工厂的设备、工艺也都有所不同。从设计到产品质量之间必须要过工艺这一关。我们上海冷箱厂的CAPP已经走在前面，青岛冷箱厂的CAPP也已经做得差不多了，今年四五月份就准备试运行。”

赵小平表示，现在中集收购一家企业时已经开始注重该企业的知识资源和产权。“以前，我们买一个厂，通常会带一套财务软件和一套财务制度，而现在中集还要提供PDM产品数据库，让该厂把原有的技术资源也都放进来。”

锻炼IT员工的3种能力

在中集要贯彻“刚性架构、柔性展现”的系统建设理念，相应的IT人才必不可少。2万多人的中集，IT员工也就60多人，总部的IT人员现在不到20人，赵小平要求每一名IT员工都要具备三种能力。

一是要成为IT某一领域的专家。赵小平认为这是大企业IT员工的立足之本，做PLM的就必须成为PLM方面的专家；做数据仓库的就应该对数据仓库的理念、模型非常熟悉；做网络的就必须对网络发展趋势和现在网络存在的问题要了如指掌。

二是要熟悉相关的企业业务。“做PLM的人，不能老去找业务应用部门谈CAD或PDM该怎么用或者有什么好处，而是要找出业务部门现在的问题出在哪儿。”2004年，赵小平把新招的几个IT人员直接“发配”到业务部门去熟悉业务。“我招的做PLM系统的人，就把他放到设计研发部门跟大家一块干活。而做ERP的，我就叫他到仓库去发料、领料、发料、排产，把整个工序走一遍。其实我现在非常忙，但我还是要花两三个月的时间让他们去熟悉业务，将来我要把对业务熟悉程度做为考核IT人员的一个指标。”

三是要具备项目管理能力。赵小平认为，现在做任何一件事情，都必须学会项目管理能力，这会使工作效率提高。“在验收项目时，我的标准是，系统交付使用还不算，只有业务部门用好了才算项目完成。”

在使用人才方面，赵小平满意地说，“我给每个员工都安排了满负荷的工作，每人手上最少有三件缓急不同的事，让他们从中体验如何去解决这些问题。我天天跟在后面督促他们还要听汇报。经过两年多，我们五大IT系统里的每一块都有一两个能打硬仗的干将。”

IT人才得以承认

在培养IT应用人才能力的同时，吸引和留住这些人才也很重要。赵小平说他非常欣赏中集积极向上的企业文化。在激励机制方面，在他和技术研发部门的协力推动下，2003年中集人力资源部门出台了针对IT人员和产品开发人员的新的薪酬体系，该体系按助理工程师、二级工程师、一级工程师和首席工程师等序列进行，并对应以往集团统一的三级文员、二级文员、一级文员、经理、总经理等管理系列。而IT人员和研发人员如果能够被评为首席工程师，他的待遇就可以向总经理看齐。由于中集已经成了世界级企业，对首席工程师的要求也是世界级的。2003年中集的骨干技术人员还没有一个人去申报一级工程师，但至少中集已经给出了发展空间，大家也有了一种被承认的感觉。

赵小平还透露，今年四五月份，中集将在深圳总部举办的创新大会上，除了颁发原有的技术创新奖外，还将首次设立IT应用奖和管理奖，这也是对中集集团60多名IT人员的另一种鼓舞。

2002年中集正式宣布进入半挂车/厢式半挂车市场，该市场容量为集装箱的3倍多，每年可达150亿美元。2003年，中集收购了曾在美国排名第五的半挂车制造商HPA Monon的资产。2004年中集计划完成半挂车生产基地的框架搭建，2005年着重整合完善，2007年争取在产量上成为全球第一。■中集集团的IT应用软件造型表

应用系统    产品选型

ERP 上海汉德

PLM PTC等

数据仓库    CA

安全    趋势、赛门铁克

邮件    微软

中集信息管理部经理赵小平不主张用户自己开发应用软件，他很赞同比尔盖茨的一句话：“你如果需要一个系统就去买一个，如果买的不合适怎么办？那就再挑一个合适的。”中集的ERP、PLM、数据挖掘等系统采用了多家公司的产品（如表所示），赵小平认为以现有的IT技术，把这些系统整合起来不是难事。