用时间酿出醇香

2007年3月8日，记者从燕京啤酒获得最新消息，2006年燕京啤酒产销量已经超过350万吨，进入世界啤酒产销量前十名，销售收入也超过了80亿元。

“做事情就得先把事情想透，没有把握的事情我一般不做。”接受记者采访时候，燕京啤酒厂信息中心主任谢广军很直率。谢广军似乎有资格说这句话，在他的带领下，燕京啤酒的信息化取得了很大的成功，燕京啤酒因此被评为中国信息化500强企业，而谢广军本人也被多家媒体评为CIO年度人物。

回顾燕京啤酒从一个小厂发展成一个国际屈指可数的大型啤酒企业的历程，燕京啤酒产销量发展最为迅猛的十几年，也正是燕京啤酒信息化发展成熟的十几年。可以说，信息化伴随着企业的成长而成长，从1991年的财务电算化开始，到进销存管理，再到功能更强大的生产管理系统，信息化在一步一步地扩大成长，也逐步地让燕啤人体味着十几年后它所散发的“醇香”。

在产销量节节攀升的情况下，燕京啤酒确定了远景规划：到2010年啤酒产销量达到500万吨，进入世界啤酒前八名，积极开发国际和国内两个市场，按照“一业为主，相关发展”战略，向矿泉水、饮料、生物食品、生物制药领域进军，培育新的经济增长点。为了辅助企业实现发展战略，谢广军也开始规划着企业信息化的发展战略。他透露，从2006年开始，燕京啤酒开始与中科软件合作开发功能更加强大的生产管理系统，燕京啤酒希望藉此进一步提高质量和产量，此项目现在正在进行之中。

管住“进、销、存”

 燕京啤酒为什么会如此热衷于信息化呢？记者在采访中发现，信息化让燕京啤酒尝到了不少甜头。“对企业生产效率的提高，信息系统功不可没。”谢广军说。

财务信息化以前，手工开票每人一天最多可以处理200笔业务，但现在却可以轻松处理400笔业务。

包装结算财务管理人员从原来的11人减少到现在的3人，仅取消使用内部支票一项每年就可以节省财务费用20多万元，同时还减少了银行中间业务费用。

使用系统后最多一天的开票量达到4000份，销售啤酒71万箱，约合1.2万吨，是手工操作最高值的2倍。

2004年，在燕京啤酒与用友合作的二期工程完成验收后，财务系统、存货管理系统和销售管理系统之间实现了数据的自动传递功能，只要录入票据的保密信息，系统就会自动显示该票据的全部真实信息，票据的真伪当即就可以识别，大大降低了很多经营环节上可能存在的人为因素。

此外，通过信息化建设燕京啤酒对近千家客户的应收账款管理也更有效了。通过对各客户所欠款项进行账龄分析，可以快捷、全面地了解其欠款情况，及时对应收款项进行催收，加速资金周转，减少坏账损失；同时燕京啤酒是上市公司中第一家采用账龄法计提坏账的企业，账龄分析表为账龄法的使用创造了前提条件。

据谢广军介绍，通过燕京啤酒与用友的合作，燕京啤酒成功迈出了管理规范化与精细化的一步，而这些成功的经验现在已经在燕京啤酒的24个分厂中进行了推广。

认识从兴趣开始

说起如何帮助企业的员工加深对信息化的认识，谢广军则先向记者讲起了他对于CIO在企业中该起怎样作用的认识和看法。谢广军说：“作为一名CIO，我认为其角色发展可能会有这样三个阶段，第一阶段是当老师，第二阶段是做工程师，第三步是成为设计师。我是从老师做起的，设计师是下一步的目标。”

1999年是啤酒行业竞争非常激烈的一年，一些小的啤酒厂纷纷倒闭，而一些有实力的大型啤酒厂却开始疯狂兼并和收购。燕京啤酒也加入了这一场“战斗”，中国啤酒行业上演了一场大鱼吃小鱼的“游戏”。

在这样的背景下，燕京啤酒决定用信息化的手段，将竞争对手甩在身后。为了扫除信息化的障碍，燕京啤酒厂特意举行了一次隆重的“全员信息化动员大会”。会上，燕京领导层下达硬指标：全体员工必须全部培训、考核，考核不过关的一律“让贤”。

这让很多员工感受到了压力，尤其是年龄偏大、学习能力较差的员工。

为了让这些员工能够顺利过关，谢广军费了不少心思：不习惯用鼠标，那就教他们在电脑上玩扑克、扫雷游戏。不会打字，那就把业务工作中常用的名词冠上数字代码，只要会打1、2、3这些数字就行。

“玩”让职工对电脑产生了不少兴趣，3个月后，所有的员工都顺利过关，包括几个年龄偏大的女职工。

“给他们培训的不是面面俱到的计算机知识，而是他们的业务工作需要用的知识，用以提高他们的兴趣。有针对性的培训，效果非常明显。”谢广军说，“培训的成功为信息化扫清了道路上的障碍。”

聊出来的“真经”

在决定加大信息化投入的时候，燕京啤酒其实已有一定的基础。

1999年，燕京啤酒在决定实施信息化之前，谢广军和项目组的成员们做了一件非常重要的事，那就是去和企业每一个岗位的员工“聊天”：聊他们的工作方式、聊他们的工作需求，以及了解如果用计算机来帮助他们工作，他们希望怎样提高工作效率等等。并把各岗位工人的想法记录了厚厚的一本，最后进行了总结。而这些恰恰为燕京信息化的成功提供了非常宝贵的资料。

谢广军说：“很多企业实施信息化之所以不能善终，一个重要的原因就是没有弄清楚企业自身的情况就开始上马，貌似可观的信息化工程结果只能是失败。我做这些工作，事实上就是为了彻底了解自己企业的情况，到底自己企业需要的是什么，用什么样的ERP才能给企业带来效益。”

从数据标准化做起

通过多方面的沟通与对比，燕京啤酒最后决定与国内ERP软件厂商用友进行合作。

数据的标准化是燕京啤酒在推进ERP过程中遇到的第一个问题。

ERP实施初期，燕京啤酒的物资和产品的名称、编码、分类都不标准，企业里也没有相应的管理制度，因此很多部门都要从数据标准化做起。

“没有标准化就没有信息化，上ERP是需要标准化做基础的，我们当时忽略了这一点，”谢广军说。好在用友公司实施小组与燕京啤酒信息中心的技术人员当机立断在最短时间内统一了标准，为ERP项目的顺利实施奠定了基础。

软件与体制相互靠拢

对于ERP项目的上马，燕京啤酒并没有将用友现有的软件搬来就用，而是采用了定制开发的模式。

在推进信息化的过程中，管理体制的改造、流程的改造、人员的变动都是不可避免的。这些问题解决的好坏在一定程度上影响着企业推进管理信息化的效果。

如果企业的管理体制跟不上软件的要求，信息化就成了空谈，而如果企业的管理体制完全被软件所禁锢，又会在一定程度上丢失自己的特色。

对此，谢广军认为：“一些以前不太规范的地方企业可以根据软件要求进行调整。但是，一个企业能够生存、发展，肯定有其道理，对于一些好东西应该得到保持。当好的经验做法与软件有冲突时，我们的做法是对软件做小的调整，这实际上是相互靠拢。”

用友公司综合分析燕京啤酒的业务特点以及管理需求后，给出了该公司管理系统的软件应用方案。软件构架设计以专项应用为主，以标准模块为核心。这样可保证升级的余地大，与财务软件衔接容易，同时核心业务也更加规范。

就这样，在ERP上线的过程中，燕京啤酒保持了基本的管理体制和流程框架，用友公司则根据燕京的具体情况，将ERP先进的管理理念与燕京啤酒良好的管理经验进行了融合。

信息孤岛各个击破

很多企业在实施信息化的过程中都会遇到“信息孤岛”这个棘手的问题，燕京啤酒也不例外。

“很多企业在实施信息化过程中对解决‘信息孤岛’问题急于求成，追求‘快、狠、准’的境界，采取多模块同时出击的策略，其结果反而是死得更快。”谢广军说，“燕京啤酒在处理这一问题时首先是对管理进行‘诊断’，找出原由，然后一步一步地集成。”

在谢广军的带领下，信息中心在某一个阶段集中解决这个核心问题。燕京啤酒采用一个模块、一个模块各个击破的方式来解决“信息孤岛”问题。

不久，燕京啤酒的24个分厂已经实现了财务模块的统一，到2004年3月，各分厂的销售模块也实现统一。

谢广军说：“如果是各个模块同时出击，搞所谓的多管齐下，惟恐忽略了哪一块，实质上分散了有效的精力和智慧，当众多问题一起出现时，即使再有战斗力的队伍也会招架不住。”

但是在燕京啤酒仍然存在一些无关大局的“信息孤岛”。对此，谢广军说：“信息孤岛是不可能完全消除的，企业没有必要去刻意追求信息孤岛的那个零，重要的是要明白自己的需求，分清主次，让每一个员工根据自己岗位的需要来了解信息化的相关知识。同时，将能够给企业带来效益的信息化设备连接起来，正好能够满足企业发展需求并且适当超前就是最好的信息化建设。”

推进需要懂“火候”

在企业中进行信息化，技术问题往往只是一个方面，更大的困难还在于工人的工作习惯以及各部门间权力与利益的协调问题。

谢广军认为CIO应当能掌控信息化推进的火候，不能操之过急。他说：“其实，但凡涉及到技术的问题都不是大问题。在推行ERP的过程中最大困难还是协调各部门的利益。对于被信息化影响比较大的部门，在推进过程中要讲求方式、方法。”

为了让信息化落到实处，谢广军主张分两步走。第一步是要求员工运用电脑来完成一些基本的业务工作，并不是一上来就急于把管理加进去。

谢广军说：“之所以分两步，是怕引起大家的反感。因为大家在头脑中总有这么一个概念：这个管理软件是用来管我们的。于是，难免需要走过一个适应的过程，如果操之过急反而会弄巧成拙。”

过了这个阶段，职工自己已经说服了自己：计算机可以帮助他们提高工作效率，减轻工作强度。

第二步则是加入管理的东西，这时再让大家接受管理软件就是水到渠成的事了。

谢广军举了个例子。燕京啤酒的销售管理模块就是这样按照这两个步骤成功实施的。第一步解决业务问题。利用ERP系统，可以实现开票、退包装、提货，工作人员的工作效率由此明显提高，销售管理系统受到了广泛的欢迎。

一年后，再进行第二步，对开票过程进行严格的审查，要求票据符合各项规定，对销售商品的人员、销售数量和销售价格等都做限制。另外，还增加了销售费用管理等模块。

由于工作人员已经逐步适应并习惯了销售管理模块的操作，因此对第二步的改进也就容易接受了。

走向精耕细作

经过多年信息化建设，谢广军对企业如何做信息化建设以及企业的CIO这个角色有了更深的体会。以前，谢广军并不把精力重点放在企业的战略计划上，而现在，他认为企业的战略计划对信息化工作的意义是相当大的。

每一次企业制定了新的战略计划，谢广军都要仔细阅读一番，甚至要牢记于心，然后把这些管理理念与信息化工作融合起来。

谈到燕京啤酒信息化的下一步策略，谢主任肯定地说：要将企业信息化管理做到深入和精细化。

“信息化是一个长跑的过程，而不是一个短跑的过程。”谢广军说，“企业是用信息化来优化工作，而不是被信息化所奴役。一些企业在实施信息化之前不考虑自身的实际情况，而是盲目地制定一个美好的信息化计划表，申请到一笔可观的信息化经费，以为信息化就胜券在握，这是行不通的。”

 据了解，燕京啤酒正在进行第三期信息化的规划，计划将远程现场控制纳入到整个平台控制当中。当完成第三期工程以后，“数字化燕京”将初具雏形。

燕京啤酒1980年建厂，1993年组建集团，目前共有23500余名员工，并拥有控股子公司（厂）28个，其中啤酒生产企业20个，相关和附属产品企业8家。燕京总部是亚洲最大的啤酒生产厂。2005年啤酒产销量312万吨，进入世界啤酒产销量前十名、销售收入80.89亿元、实现利税16.89亿元、实现利润3.71亿元。2005年燕京发展成为拥有有形资产98亿元、燕京商标商誉价值总计152.44亿元，其中子品牌惠泉啤酒、漓泉啤酒商誉价值分别为21.92亿元和18.80亿元的公司。