信息技术是企业价值的关键决定因素之一，这已经成为现代企业领导者们的共识。信息技术彻底改变了企业的传统竞争方式，使企业从以产品和服务设计与管理竞争为中心，转变为以产品或服务营销竞争为中心，由产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。

信息技术扩大了竞争的领域，使企业信息交流变得直接和简单，企业的竞争环境由区域化向全球化发展。最关键的就是信息技术影响着企业战略的制定，企业信息化进程，使企业的生产方式、组织结构、营销方式、内部协调、顾客服务等方面发生了重大的变革，这必然引起企业竞争战略的转变。

基于这些变化，作为企业信息技术的掌控者——首席信息官（CIO）对首席执行官（CEO）的价值体现在哪里？CIO们如何获得CEO的认可？CEO对未来的CIO有哪些要求？又如何帮助CEO推动企业的创新和发展呢？

跳出事务运作 体现在企业战略中价值

一项调查显示，尽管有超过四分之三的被调查者知道他们其企业的战略是“高度依赖于IT的”，但是由于所处的角色不同，CEO和CIO对战略层和运作层的IT问题存在着不同的理解。许多CEO认为，IT只是关注战术层面，而最好的技术创新都是来自于业务部门。

CEO们相信技术的价值，但他们并不相信IT部门的执行能力能够帮助他们激活自己的业务战略。 那么CIO能否跟上业务运作变革的步伐，从而为顾客实现价值，决定着其IT决策是否对企业的战略有直接的价值。

在采访中，我们看到CIO经常为挤出点时间和资源来筹划企业的未来感到为难。CIO们陷身于运作大型IT系统所带来的日复一日的琐事中不能自拔，以致于没有时间来参与他们本应制定的规划和战略。最终，CIO们只能忙于短期目标，时间和资金也全部被用于修复IT结构、项目和集成所带来的问题上。这就无法体CIO在现参与企业战略方面的价值。

一方面CIO应立刻转变思维方式，从公司的战略出发，将目光放得更加长远。 另一方面，CEO也应当多给CIO一些发挥的机会，验证他们的战略商业价值。

CEO希望CIO能将技术与公司的战略目标结合到一起，并向管理团队证明IT投资所带来的回报。CIO会全面参与公司的战略规划，并成为战略决策团队的主要成员。这意味着他们需要更深入地了解自己所处的企业。IT是一种战略工具。如果想知道如何才能更好地利用它，CIO就必须与客户、经销商，或销售部门等商业单元进行互动。

不仅降低运营成本 用IT提高业绩

在IBM与清华大学共同发布的《中国CIO调研》结果显示，已经有51%的CIO是高层管理团队中的核心成员，56%正在大量参与战略决策。这两个数字分别低于全球调查的80%和69%。这说明中国CIO的战略地位低于全球水平。作为IT部门领导人，中国CIO能够承担战略决策任务的还不占多数。调查中只有5%的中国CIO认为他们在极大程度上参与了企业战略的决策。

大多数CIO反映IT部门在企业中还不能承担利润中心角色，为了提高在决策层对CEO的价值，CIO需要把更多的精力放在利用IT提高企业业绩上面，而非一味追求降低运营成本。CIO应努力提升自身地位并充分发挥作用，策动和领导企业的业务转型计划，从而改善IT与业务部门之间互动的有效性。

许多CIO将注意力集中在削减成本和流水线运作上，却不会为下一个大事件的发生来变革其组织或者行业。CEO较以往更热衷于寻找创新机会和运用IT，认为IT创新对公司的成功至关重要，相信新技术会改变业务运作和竞争方式。但他们同时又认为，IT并不足以推动创新和帮助公司完成其战略性业务目标。

大多数CEO也认同IT会帮他们削减成本，但是很多CEO并不认为IT为产品或服务创新的有效推动器。显然IT能够有效地削减组织成本，但也必须在各个领域产生价值。

IT除了能够削减成本外，并不一定会产生价值—这个看法，就能够解释为什么IT并不能总是成为主管级人员优先处理的事。CIO需要以一种业务领导者能够理解的方式同他们交流技术方向问题。通过列举技术将会带来的好处，公司能够克服这些交流的障碍；通过有效地沟通IT组合中各个领域的价值观，IT能够使业务部门对技术产生价值的方式有着相同的理解。让IT直接与提高企业的业绩挂钩。

不只关注核心技术 还支持业务变革

如今CEO们对新技术的接受能力也越来越强。随着公司中越来越的多人了解使用新技术的战略意义，他们对CIO的预期也会越来越高。也许几年后，企业里不再需要CTO，因为厂商会直接协助CIO完成技术相关的工作，而你只需要管理这一种双赢关系就行了。或许若干年后，企业会有一支小规模的高级IT团队来参与商业合作与关系管理。

因此，CIO应该将目光转向关注潜在的商业价值，以及如何将总体计划与技术结合起来，而不是单纯地从技术层面上谈论核心技术问题。过去遗留系统往往集中在技术问题，如基础设施、数据标准化和核心流程自动化上。为了摆脱这一惯例，IT必须将其组合细化为价值贡献元素——商品，核心价值生成要素——销售、管理费用和供应链，以及创新要素上，并据此进行人力和资源的分配。成功的公司将巧妙地整合这三个要素，在运作一个稳定、有效的商品基础设施的同时，将所需的资源全部投入到价值和创新元素上去。

在IT运作绩效与核心价值和创新这个组合中，企业理解了在各个领域是如何通过此进行价值创造之后，公司就能够从IT中获取更多的利益了。这种组合方法很强调平衡，包括平衡被IT组织控制的分权化业务单元的地位等。将组合方法运用于IT投资后，就可以更加精确地确定哪些信息服务能够在业务单元中得到有效的共享，哪些对具体的业务部门来说是独一无二的，哪些能够变革一个公司或者一个行业。这种组合式的方法有助于公司层次化优先级和投入时间，用于未来的战略性项目上，而不是仅仅将其当作对IT架构、应用系统和公司运作的反应。

在这个组合中，CIO将充分体现核心技术之外，对企业业务变革的价值。