信息化包括两个方面，一是广泛应用IT设备的“信息技术化”，另一方面也是最复杂的，即将信息技术融入到业务中。这意味着作为信息中心的主管，不仅要了解信息技术，还要了解如何把信息技术带进业务层面。

　　IT是一种战略性资源，尤其是在税务方面。因为税务部门没有具象的产品，税务部门的产品就是服务和管理。而这些服务和管理，往往是通过人和信息技术体现出来的。

　　在过去近30年里，税务机构不断突破创新，信息化程度在众多政府部门中已处于领先地位。上世纪八十年代，税收管理工作的重点是有效管理日益增加的工作量，到了2000年到2005年之间，很多国家的税务工作把重点放在以纳税人服务为基础的范畴。当前，基于风险评估进行管理、以降低纳税人负担并保证应收尽收是最主要的特征。而未来的2010年以后，协助纳税人自行管理涉税事项、有针对性地进行遵从管理、在服务中实施管理、在管理中体现服务，将成为税务工作的发展趋势。

　　实现纳税人自行管理有两个重要前提。一是纳税人与税务机构互相信任，另一个是纳税人已经意识到纳税责任和纳税意义。这样，税务部门才能有针对性地管理，并保持较高的效率。

　　基于埃森哲为全球20多个国家近60家税务部门提供专业服务的经验，我们看到，当前先进的税收机构在税收征管业务上呈现出五大发展趋势：第一是强调品牌信任度；第二是有针对性的主动式遵从管理；第三是以纳税人为中心的理念；第四是先进的纳税人关系管理；第五是持续的运营提升。

　　在近10多年里，各国税收机构都在开展信息化建设，中国也将进入金税三期阶段。在爱尔兰，1999年到2006年在全球第一个为纳税人提供全面的网上自助服务，到2003年，已经有80％的业务全部在网上完成。在美国，1999年美国国税局启动了业务系统现代化工程，预计耗时15年，目前还在进展中。2000年到2004年，南非税务局搭建了全国统一的纳税服务平台，全面提升了纳税服务水平。2003年底，澳大利亚国税局启动了一个大型变革工程，历时五年，这是目前全球最成功的税务大型信息化工程之一。

　　前述各国税收机构的大型信息化工程的经验和教训都可以作为中国金税三期的重要参考。比如美国国税局目前正在开展的现代化信息化工程，即便目前处在严重的超支和延期中，仍然有一些经验可供借鉴。

　　对中国税收信息化的四点建议

　　由于肩负国家财政主要来源的使命，税收机构的信息化水平往往走在其他各类政府部门的前列。然而，税收机构具有自身的特点以及现实困难制约，加大了信息化建设的挑战性。具体到中国，我国经济处于高速发展时期，政策立法、社会环境和技术手段的调整和更新比国外发达国家快；其次，我国区域经济发展和技术水平极不平衡，地区差异较大；第三，当前我国面临构建和谐社会的大环境，对政府职能转变和国民服务提出了较高的目标。

　　因此，埃森哲提出了有关税收信息化建设的四点建议。

　　●高层领导的决心：高层领导是业务变革的倡导者和信息化建设的领路人，因此他们的全力支持是税收信息化成功的根本。

　　●明确的目标：将信息化建设与税收机构的战略目标和变革远景紧密联系，而不是仅从现有系统优化需求出发；勇于创新，积极借鉴国际国内最佳实践。

　　●业务和技术融合：认识到信息技术对于业务变革的巨大推动作用，将先进的管理理念通过信息化建设付诸实现，重视系统、流程、组织、人员技能的协同。

　　●有效的管控机制：构建合理的信息化工程管理组织和制度保障，就信息化建设开展必要的宣讲和沟通。建设一个新的核心系统，往往是搭建一种新的管理模式，甚至代表了税务机构本身的未来。

　　案例：澳大利亚国税局变革工程

　　澳大利亚国税局（Australian Taxation Office, 以下简称ATO），提供90％以上的联邦财政来源，也是澳大利亚第二大社会福利支付机构，同时ATO还领导推动澳大利亚“政府一体化”工程。虽然澳大利亚国税局不比中国国税局的规模大，但其信息化变革工程复杂度高，总投资达10亿美元左右。

　　ATO在全澳大利亚有69个办事机构，14个纳税服务中心，通过纸质、信件、电话、电子邮件、上门、网络和外部合作等渠道，ATO为纳税人提供24×7的多渠道服务。

　　ATO的变革工程名为“为纳税人提供便捷、经济和个性化的客户体验（ECmP）”。名字本身代表了项目目标，也代表了澳大利亚国税对全体国民的承诺。从2001年底开始，ATO前期自主准备和招标工作持续了约两年，2003年11月，工程正式启动，计划2009年1月结束。规划解决了三大问题——为什么做、是什么和什么时候做。至今大概70％的功能及系统已经成功上线。项目采用了规划方法和SOA架构思路，并运用埃森哲工程管理方法论，工程最高峰参与人数达到1000人，其中外部合作伙伴500人。

　　ATO用了近1年时间与埃森哲一起完成澳大利亚国税局变革工程的总体规划和详细分析工作，解决了工程蓝图、实施路径和投资效益分析等三大问题。保障大型澳大利亚变革工程成功有六大要素，它们包括：变革压力、明确的愿景、高层领导的支持、集成式管理、组织和流程的配套、绩效考核。