一、税收信息化发展与税务系统运维管理

　　税收信息化内涵十分丰富，但从过程与结果来看，主要有如何规划、运维、以及如何应用三大方面任务。

　　税收信息化的总体规划由总局与省局负责；系统部署使用、深入应用需要业务部门与技术部门协同完成。目前，总局、省局以及基层信息技术部门的主要任务或者最关心的就是如何运行维护，特别是在实现了省局大集中后，系统管理与风险都集中到省局，迫切需要加强运维管理。

　　税收信息化的不同发展阶段，系统的运维管理方法和特征是不同的。在计算机应用初级阶段，建立单个系统或软件替代手工劳动，系统规模不大，在局域网中用户数量不多，这时开发与运维往往没有明确分工，系统运维基本依靠个体的技术人员；

　　当系统应用到一定规模，开发人员多、使用面广，如税收征管系统应用涉及到业务、数据库、主机、网络等各方面，这时开发和运维有一定分工，开始有主机、网络、系统软件、应用软件方面的专业技术人员分工合作，开始有了运维管理的基础；

　　当系统流程数据整合后，新技术手段实现了新业务运作流程，这时从用户的角度，当系统出现故障时，无法判断是业务或技术问题、是这个系统还是那个系统的问题，这时就出现系统集成的运维服务，通过服务台收集请求、定位问题、形成知识库、统一配置管理与交付管理。

　　当系统应用深化，系统与业务同步优化，IT成为业务的重要支撑与组成部分，运维从流程、技术、人力资源及外部资源全方位，关注IT服务能力。

　　税收信息化将由单系统建设阶段向系统整合阶段过渡。2003年，税收业务相关有20多个系统或软件，到2007年有30多个。这些单项业务系统软件，随着金税三期的发展，系统将要整合，应用系统的数量逐渐会下降，业务将逐渐覆盖所有的业务环节和业务的层级。

　　从地域上来看和部署方式来看，大量的系统在向省级和总局集中。系统面向总局统一规范业务，实现省局以下征收管理以及跨省的业务管理。两级集中后，相应地我们的运维管理也发生了深刻的变化，应用系统的运维从地市级，集中到省局，地市以下主要做网络设备运维。

　　为了实现运维工作的转变，从2005年至2008年，我们出台了三个非常关键的文件。一个是2005年国税发128号文件《税务管理信息系统的运行维护管理体系管理办法》。这个办法将我们所有系统的运行维护的岗责体系，业务流程，前后台，以及帮助台的框架，按照ITIL的基本要素，从事件管理到问题管理、知识库管理、配置管理，交付管理，结合我们税务系统的实际情况，有一个基本规定。这个文件是我们运维管理的根本。

　　第二个文件是为落实第一个文件而出的，2006年国税函896号文件《国家税务总局关于加强税收信息化应用系统运行维护工作的意见》。重点解决岗位人员到底怎么配备；岗位的运作流程如何考核；总局和省局如何分工。

　　2007年，总局更加清晰地看到，随着国税征收管理系统在2006年实现省局大集中，我们针对性地发了第三个文件2007年国税函368号文件《国家税务总局税务信息系统运行维护体系两级运维流程管理办法》，这个文件进一步明确总局和省局两级分工，人员、流程与技术手段，实际上就是我们通常所说的“PPT”。

　　运维任务繁重，责任重大。用三句话可以概括我们现在运维所面临挑战。第一句话是“如履薄冰，如临深渊”。由于快速发展，系统越来越复杂，关联度越来越高，运维面临风险，必须小心谨慎，认真对待，兢兢业业。目前IT就面临这个局面，如果管理与技术不到位，系统不知道什么时候塌下去。第二句话是“忙于救火，疲于奔命”。运维工作太依赖于人，太依赖经验，如果没有合理资源保障与管理，系统不成熟，就一天到晚救火，一天到晚忙前忙后。第三句话是“默默无闻，一鸣惊人”，运维工作主要是要保证系统正常运行，如果系统不出问题，大家无法认识其重要性，但出了问题就会影响工作，搞不好出全局性问题，“一鸣惊人”。

　　为了提高整体运维质量，总局开始着手运行维护管理体系的建设，提出了“以省级运维为基础、以总局运维为依托、制度管人、流程管事、平台支撑”的运维基本工作思路。要求省局建立运维制度流程、合理配置人力资源以及建立运维技术平台。通过服务台和运维流程，把问题分类，合理安排资源，把我们的工程师解放出来。简单问题由基本服务人员解决，复杂问题转专家岗解决，再复杂的问题调动更外部高级专家解决或提交由总局协调解决。

　　税务总局设立了呼叫中心（服务台），通过热线、网站等方式，对全国各省税务系统提供服务，总局配备各应用系统、专项技术服务团队，也制定了各类运维管理流程。我们也要求省局按照要求，完善组织、制定流程。总局还要进行定期的健康检查和事后的监督落实。

　　目前，总局、省局，以及总局省局之间，已建立相关的流程，但是很不完善；我们已按事件、问题管理流程执行，但是缺乏通报机制，缺乏深度分类分析；虽然已经有了些技术平台、有了些监控技术手段，但缺乏统筹安排、以及与流程有效结合。

　　接下来，我们还要需要理顺与运维有关的各方面关系，首先，实现运维协同。主要是要实现业务和技术的协同、实现开发和运维衔接、运维和安全的合作、总局与省局运维互补，这几个方面都需要总局和省局不断努力。第二个就是总局资源建设保障，在一个系统投入使用后，需要多少人员和投入，才能够保证集中之后的运行维护，如何与现有运维工作衔接。第三个是平台的支撑，如何更有效监控、将运维管理流程更高效流转。最后定期评估，持续改进。有了这些基础工作后，我们必须要出绩效报告，汇总运维工作任务完成情况、耗费的资源、工作质量、系统产生的意外情况以及系统运行的价值。

　　运维管理有一个成熟过程，保障两级集中后的应用，两级运维十分重要。运维能力不提升，无法满足现有系统应用的需要，也无法适应金税三期的建设。如果我们通过系统监控、系统演练，提高系统风险管理能力，出现问题苗头，我们都可以快速解决，不至于酿成大祸，我们可以改变“如履薄冰，如临深渊”的状态；如果有清晰有效的流程管理和资源保障，我们不至于少数人“忙于救火，疲于奔命”，当然，这个需要向领导争取；如果加强了量化考核和质量得到提升，及时反应运维的成果，“默默无闻”也会变得“成绩显著”。

　　二、迎接金税三期工程建设

　　预计在6月份左右，最晚也是三季度内，金税三期工程初步设计与概算会批复下来。简单介绍一下金税三期工程初步设计报告框架内容。该报告是按照国家电子政务建设管理办法的要求编写。

　　该报告继承了项目可行性研究报告的工程目标、范围、建设内容，进一步编写汇总了税收信息化业务需求的，进行了工程总体架构的框架设计、相关工程管理组织设计、以及各项目划分，方案中也有一个初步工程计划和实施步骤，最后是相应的详细概算。金税三期初步设计批复之后，这些项目就会按总体规划、分步实施。

　　金税三期从业务和技术战略上如何定位，三期要实现“一个平台、二级集中、三个覆盖、四类应用”，必须回答做什么，怎么做。现有既有综合征收管理系统，也有增值税管理系统、出口退税管理系统、以及各种单项税种管理软件，税收信息化在制度层面、流程层面、数据层面和功能层面，存在制度流程不协调、业务功能交叉重叠、数据冗余质量不高、以及各地应用水平差异大、基础设施整合不够、安全保障不足等大量的问题。

　　基于这些问题，我们需要看清楚业务与技术方向，才能实现随着税收制度与业务变革，如何有一个有效的IT技术手段，提高税收管理业务流程、纳税服务水平，有效地发挥信息系统作用，提高信息系统的应用能力。

　　三期初步设计中，按照国内外经验和信息化方法论进行了总体架构框架设计。税务总体架构是包括基于业务战略、技术战略的业务架构、应用架构、数据架构、技术架构蓝图，以及总体架构管控过程。业务架构回答我们未来的业务以一个什么方式去安排组织结构、流程实现；应用架构按照业务架构要求，确定应用功能以及功能之间的关系；数据架构按照业务架构需要，支撑应用架构的实现；在应用架构和数据架构的框架下，设计技术架构，技术架构包括所有基础设施、应用环境等，技术架构支撑应用架构和数据架构、应用架构支持业务架构。运维与安全贯串业务、应用、数据、技术各层次，各层次必须考虑运维架构与安全架构规划。在初步设计里面，围绕各架构组成部分进行了框架设计，总体架构将由一系列规划、规范、标准组成，协调各项目建设、各应用设计以及各层次沟通。

　　总体架构详细设计的前提是在业务战略和IT战略很清晰的情况下。由于技术快速发展，我们过去的IT缺乏战略。新技术来了，我们就以技术为导向，单个项目推进去完成一个系统建设。一个需求来了，技术被动实现，形成独立的功能。我们未来的IT战略应该以架构为基础，统一地规划架构；要以整体整合的需求为依据；以数据为中心，或者是以信息应用为中心，而不是说以某一项功能或交付成果为中心。业务也应该有一个战略，未来的业务是以纳税人为中心，以法律法规为依据，以信息化为依托，以流程为导向。金税三期总体架构，要在每一个层次、每一个组成部分、以及相互关系方面，充分地贯彻我们的战略思想。

　　在技术架构方面，重点进行两级数据中心的基本设计。金税三期要建立北京和南海两个数据中心，71个省级相关的数据中心；建立总局到省局的骨干网，以及省局以下的广域网；网络方面有业务内网、外联网、互联网三个网络域。未来业务系统，要在安全管理的基础上，内外网互联逻辑隔离，实现征收管理纳税服务。

　　金税三期工程非常庞大，必须要进行有效的规划和有效的管理。初步设计报告中，进行了工程管理架构设计。管理架构分为三个层次，第一个层次是税收信息化的领导小组，它是负责确定业务战略、工程决策领导、组织资源保障。第二个层次是信息化办公室，负责组织实施，行政决定，落实各项工作。第三个层次是工程管理的办公室，要把内部资源和外部资源进行统筹协调安排，完成具体项目工作。

　　三期业务需求管理与总体架构管理任务十分重要。我们要采取有效的管控措施，实现三个方面的转变。第一个转变，就是业务规划和业务的需求的转变，就是要以纳税人为中心，寓管理与服务之中，进行制度流程设计，以流程为导向，实现工作环节之间的衔接，业务流程与系统流程的衔接。第二个转变，是技术实现方式的转变，要以架构为基础，规划各层次的技术组件，实现资源灵活调配。第三个转变，是信息系统实现方式的转变，应要以总体规划为蓝图，通过各个项目驱动，工程项目协同，进行业务变革与信息系统建设。通过业务、技术、管理的努力，向三期的目标迈进。

　　金税三期启动后，我们首先要进行总体设计和系统原型设计，要进行税收业务系统的建设，基础设施的建设。主要的14项任务分为三个方面的项目进行，一类项目是总体架构和PMO项目，要制定系列架构规范、标准体系，建立和运行工程管理办公室；二类项目是进行业务规划、业务架构设计，以及各个应用需求整理；三项目是基础设施的建设。

　　在金税三期实现方式与过程中，首先需要研究“整合、优化、拓展、提升”的具体目标、途径、方法，要研究未来的组织架构、业务流程如何安排，其次，要研究金税三期的实现路径和实现策略，即如何对所有工作，按照项目的总体架构原则去衔接，处理好八个方面的关系，即“统分”、“国地”、“内外”、“远近”、 “新旧”、 “人机”、“业务与技术“、“软件与硬件”的关系。第三，要处理好就是现有系统的运行维护和金税三期实施的关系。如何实现一个队伍、两条战线、平滑衔接，需要进行有效的人力资源安排，包括内部和外部的。这是金税三期的三大机遇与挑战，这些挑战需要最高领导、需要管理者与参与者、需要各厂商与相关部门共同面对、协同解决。

　　任何一个伟大的工程，必须有清晰的目标、科学的规划、有力的实施。三期的成功一样离不开这些重要的因素。如果把成功定义为按期、在预算内、完成三期任务，三期成功= X+Y+Z的话，X表示一个有准备的组织和强有力的领导，明确业务技术战略，进行周密计划安排与资源保障。组织是一个整体，金税三期必须要有全局的组织领导，让全员都清楚；Y是要有合适的规划总体架构与相关项目的安排，及时协调各项目各层次问题；Z是要有效的项目和实施能力，有效的方法、管理与专业技术满足项目需要。通过三期建设，不仅大大提高税收征管水平、提高信息化应用水平，而且将提升组织整体能力，培养一大批适应未来发展的复合型人才。