2009年，是不平凡的一年，全球经济复苏步入后危机时代。世界经济如何跨越失衡发展的模式障碍，走向可持续发展之道，是世界各国人民共同努力的目标。发挥信息化的重要支撑作用，加快结构调整，增强发展后劲，实现转型升级是重大措施之一。身处新的历史发展阶段，首席信息官（CIO）在整个组织中扮演何种角色？是“三军未到粮草先行”的现代萧何；是随时为007准备最新武器的Q先生；还是成吉思汗征服西亚的那匹宝马？

　　近日，IBM公司（NYSE：IBM）在京发布名为《CIO的时代新声》的2009全球CIO调查结果。今年的IBM全球CIO调查历时四个月，来自全球78个国家、19个行业、各种规模企业的2598位CIO参与此次调查，旨在探究在当前瞬息万变的商业环境下，CIO如何代表整个组织发挥最大的影响力。调查结果显示，成功的CIO实际上需要扮演三对看似相互冲突，实则相辅相成的混合角色，从而实现进行真正的创新、提高IT的投资回报率，以及扩大业务影响这三大核心目标。IBM大中华区全球信息科技服务部总经理易博纳（Bernard Elharrar）出席发布会并表示：“面对势不可挡的全面变革，CIO的位置得天独厚，他们有能力也有责任在业务与技术两方面提升和发挥领导力，使组织更具效率、创新和远见。”

　　图1、参与调查的CIO来自全球78个国家19个行业各种规模的企业

　　矛盾充斥的混合体

　　成功的CIO有如现代萧何，积极地参与制定企业战略以灵活应变业务各种需求，而不仅仅只是IT问题。一位电子行业的CIO做过精妙的总结：“在IT方面，我们不是魔术师，但确实像变戏法一样转换不同角色，应对各种情况。”在任何时候，CIO都要从容应对各种突发情况，带领组织解决内部和外部的大量客户问题。毫无疑问，IT职能象征着大多数企业的命脉。但CIO表示，他们总是在满足现有IT需求之后，又不得不将更多注意力投向新的技术理念。

　　调查发现，当今的 CIO 在刺激创新活动上所投入的时间比例达到了惊人的 55%。这些活动包括执行创新计划、实施新技术和管理非技术业务问题。其余 45% 的时间用于处理重要的传统 CIO 任务——管理持续技术环境的相关任务。这包括缩减 IT 成本、降低企业风险及利用自动化降低企业其他方面的成本。CIO 正逐渐被认为是企业高管团队的全权代表，他们的心声正在以新的方式为人所获悉。

　　然而为了开展一系列的任务，CIO们努力的几大最重要的共性目标往往是相互矛盾的、相互冲突的。成功的CIO实际上需要扮演三对混合角色，每对角色看似矛盾，实则相辅相成

　　富有远见的梦想家 和 能力全面的实干家

　　精明的价值创造者 和 严格的成本削减者

　　善于协作的业务领导 和 精干的 IT 经理

图2

　　六大角色看似是相互矛盾，实际上是相辅相成的，一个成功的CIO需注重创新，作为一种富有理想的梦想家和精明的价值创造者，也需能力全面、削减成本，同时要做善于协作、激励团队，真正实现IT创新和成本回收，从而扩大企业的影响。

　　梦想家落实创新

　　要落实真正的创新是第一对相辅相成的角色的主要目标，因为计划创新是不够的，还需要坚实的基础。成功的CIO应该是富有远见的梦想家，他们在最重要的业务领域实施创新。他们将前沿技术注入产品和服务，以培养企业未来的发展和盈利能力。高增长CIO可发挥大范围的组织影响力。在高增长组织中，CIO成为最高层管理团队成员的比例占到62%，而在低增长CIO中，这一比例只有46%。“作为董事会成员，我可以直接影响公司的战略。”一位瑞士公司的CIO表示。

　　为推动创新，大多数高增长CIO都积极主动地在整个组织中整合业务和IT，他们这样做的比例比低增长CIO高出94个百分点。“在我们的组织中，任何创新都离不开IT。”巴西一位政府部门的CIO表示。

　　图三CIO整合业务和技术时最有利于创新富有远见CIO意识到成功的创新需要深入参与业务

　　注：IBM此次调查在分析时采用了2004年到2007年的同行业组织的税前利润(PBT)增长信息，将各组织归纳到以下三个增长等级之一：高增长、中度增长或低增长。在此报告中，将任职于PBT高增长组织的CIO称为“高增长CIO”，任职于PBT低增长组织的CIO称为“低增长CIO”。对于无法获取此类信息的组织，以最接近于答案的整体相似度为基础，采用统计关联的方法为其分配等级。

　　在整个抽样调查群体中，CIO们将20%左右的时间用于制定并实施创新计划。但高增长CIO从事某些工作的比例比低增长CIO高，例如：与业务部门共同制定业务创新计划，积极提供采用更合理的数据利用方式的建议，以及通过奖励和表彰来鼓励创新。

　　“对于我们来说，创新可以催生多元化见解，用以满足特定需求。”美国一位能源与公用事业组织的CIO表示，“然后，我们将其酝酿成切实可行的计划，从而帮助改进业务。

　　作为富有远见的梦想家，CIO要有洞察力，制定日程帮助企业实现尖端的利润。另外需要CIO是一个实干家，提高效率。实干家型的CIO认识到他们需要不断地来履行现有的承诺，这是任何成功的企业的核心。反过来这需要有更多的时间和预算来应用于创新。总而言之创新不仅仅限于IT解决方案上。调查发现，CIO们采取一系列的措施，且这些措施不仅仅是与IT有关，同时是以业务为主的计划，以提高他们企业的竞争力和业绩。

图四

　　此次调查中针对十大构想，当问到CIO，他们来确定他们对提高企业竞争力有什么样的远景规划的时候，有86%的人选择了商业智能和分析的答案。比利时一位媒体与娱乐组织的CIO表示，商务智能会“将市场营销分析推向一个新的高度，可改善采购行为并提高广告的投资回报率”。其他许多CIO表示，他们将信息作为资产来处理，寻求以信息为主导的创新。“事实推动决策。”一位保险业的CIO表示，“规划嵌入式分析时，需要能够在客户接触点捕获数据。”

　　CIO关于远景计划的第二个答案是虚拟化，76%的CIO选择了这个答案。在前三个答案中还包括和风险管理与合规性。CIO在讨论中提出了缓解风险的重要性，他们所做的都是要避免风险性。同时还有SOA、统一通信和业务流程管理。过去5年这些对CIO来说都是很新的概念，而且在清单中确立了稳固的地位。全球的抽样中80%的CIO把云计算作为今后几年的远景规划。尽管云计算往往被认为是一种新兴技术，但是33%的CIO的调查中他们已经在未来规划中正在考虑实现云计算。

　　能力全面的实干家做任何事都追求效率-这是与富有远见的梦想家角色相互对应的自然特性。务实的CIO认为，始终如一地履行现有承诺是每个成功IT组织的核心要务。这一效率为先的特性进而又可省出更多的时间和预算用于创新。

　　即使着眼于组织的未来，高增长CIO也知道他们既要务实，又要保持警惕性，这样才能满足日常的IT需求。而梦想家可能会看到新机遇，但需要以实干家的角色来抓住机遇。

　　为了专注于更加具有转变性和前瞻性的业务领域，56%的高增长CIO使用第三方业务或IT服务，而低增长CIO中这一比例只有46%。一位能源与公用事业组织的CIO表示：“在管理第三方关系并从中获取价值方面，我们与前几年相比取得了很大的进步。”

　　高增长CIO尽可能地将时间和预算投入在新技术和业务方案上。在推动业务和企业愿景方面，他们投入的时间比低增长CIO高出87个百分点。与高增长CIO专注于潜在改善形成鲜明对比的是，低增长CIO在提供核心技术服务相关活动上投入的时间比高增长CIO高出74个百分点。

图五

　　就像全球的同行一样，中国的CIO选择商业智能分析作为首要的问题解决方式。但全球的CIO更多地注重虚拟化、风险管理与合规性。针对此种差异，IBM大中华区全球信息科技服务部总经理易博纳（Bernard Elharrar）认为大中华区的CIO需更多地关注和投资虚拟化和风险管理。

　　无情成本削减者的价值最大化

　　实现更高的IT投资回报率是第二对互补角色的总体目标。精明的价值创造者通过理解客户需求来设计更合理的解决方案，无情的成本削减者则保持高度的警惕性，尽一切可能削减开支。

图六

　　使用IT技术来创造更大的企业价值是关键，同时我们要不断地注重降低成本和提高效率。对于所有同等投资作用有两个方面，一个是精明的价值创造者，同时他们严格地削减成本注重各方面的开销。精明的价值创造者要找到新的方法来帮助客户和企业从数据中获取收益。他们与企业一起来提高客户的体验，更好地来为客户提供服务、方法，更好地了解客户的需要。

　　高增长CIO可通过很多途径为企业创造价值，特别是通过改善客户交互。在未来五年内，87%的高增长CIO期望争取客户的积极参与和交互，在低增长CIO中这一比例为70%。法国一位银行业的CIO称：“我们面临的挑战是从‘推动’模式转变为‘拉动’模式，一旦客户表达出需求，IT人员应立即作出回应。”我们认为富有成效的CIO会将这一观念加以延伸，不仅仅局限于收集和响应需求，而是积极主动地为企业提供建议，并明确指出如何变革以实现更大的回报。

　　在未来五年内，CIO们期望通过大力加强与客户的协作关系来获得可观的价值。68%的高增长CIO预计其客户交互将呈现世界级整合度和透明度的特征，而低增长CIO中这一比例只有44%。我们已经与大量客户在共享数据的领域实现了数据透明。”一位能源与公用事业组织的CIO表示。

　　严格的、精明的削减成本，他们更注重管理预算和程序，从而降低和减少成本。因此他们要随时提高警惕，尽可能在一切地方减少投资。为了实现这一目标，CIO们必然会毫不留情地审查预算和流程，力求对其进行“瘦身”。在整个调查抽样群体中，

　　CIO们将14%左右的时间用于消除技术环境中的成本。在探索组织和客户价值的新来源的同时，几乎所有CIO都在努力寻求成本削减的机会。在关于高管人员优先事项的选择中，加拿大一位银行业的CIO选择了“让IT组织以最少的附加成本处理更多的事务”。简而言之，CIO希望少花钱、多办事。

　　在控制成本方面，CIO们普遍将集中化技术组织视为其未来的职能。集中化的基础架构和流程有助于优化共享服务，进而产生规模经济。所有受访的CIO(包括PBT高增长和低增长组织的CIO)中，有四分之三的CIO预计在五年之内将拥有集中化程度较高的基础架构。一位化工和石油行业的CIO这样解释集中化的性质：“不是针对物理位置，而是针对处理方式。”

　　实现高增长的组织认为标准化是削减成本的另一重要途径。未来五年内，高增长CIO期望实施全面标准化、低成本的业务流程，这一比例比低增长CIO高出22个百分点。

　　图7

　　对于中国香港和台湾的CIO来说，IT最重要的作用是为企业提供专门的解决方案来支持企业的发展。而对大陆的CIO来说，他们主要是提供了一些核心技术服务。从长远角度来说，对于核心技术的注重是有所下降，而将来人们会更多地注重如何提高企业的能力和远景。

　　协作型领导的激励新政

　　加强与业务的关系是第三对互补角色的核心目标。协作型业务领导充分了解组织的核心业务并在内外部建立强有力的合作伙伴关系。激励型IT经理在IT组织内展现个人的IT专长并倡导深化技能。

图8

　　为了能够为企业作出更大的贡献，以往在技术和业务方面的专长是非常重要的。善于协作的业务领导是要更好地了解企业的核心业务以及建立强有力的伙伴关系，与企业内部和外部建立关系。这种关系中，CIO将会与企业一起共同推动新的技术，而与相关的高管一起推动文化的改变。精明的IT经理首先有个人的IT专长，并且在整个的IT机构中，通过创造IT培训中心进一步加强专长和能力。CIO为IT组织提高积极性，同时提高更优越的IT性能。

图9

　　与他们的同伴相比，中国的CIO他们更多地注重全球化趋势，中国企业CIO正在不断地探索全球市场，成为全球化的企业。CIO可以提出更好的全球化解决方案，从而显示他的价值。全球化最重要的挑战是，如何能够满足国际标准。CIO目前探讨的五大市场是美国、西欧、日本、东盟和加拿大。

　　引用中国食品行业的CIO的话“显而易见，IT是企业和企业远景的关键推动因素，但是目前在企业高管和IT部门之间的看法存在着差距，我们需要做更多的努力，向业务高管显示我们的价值”。这段话很好地总结了中国CIO在征程中处于什么样的位置。

　　中国CIO“不差钱”

　　管理变革几乎对每位CIO都提出了独特的挑战。在评估如何确定每对角色的优先次序时，最富有成效的CIO应充分考虑各种可能受到的影响。

　　与我们过去的调查相比，更多的CIO正处于前所未有的变革大潮之中，有高达90%的受访者预计中等到巨大规模的变革迫在眉睫。业务模式变革、预算和宏观经济因素预计是未来三年内影响IT的最重要的外部力量。一位消费产品组织的CIO认为这三股力量是一个不可分割的混合体：“所有这些外部力量都是相互依存的。我们的预算取决于宏观经济因素，而宏观经济因素又会影响业务模式。”

　　法国一位零售业的CIO期望客户也会引发其他变革：“新的客户关系将带来新的业务模式。”事实上，许多行业都面临着未知和当前无法衡量的变革，正如美国的一位CIO所说，“医疗保健业的业务模式仍然处于不断定义之中”。在我们的调查抽样群体中，CIO们一致认为需要不断适应意外的变化和事件。

图10

　　中国CIO表示业务模式、全球化、内部客户变化是影响他们的最重要的外部因素。IBM全球信息科技服务部大中华区总经理易博纳（Bernard Elharrar）在发布会上提到：“这里有一个有意思的问题，预算对中国的CIO来说不是大的问题，而不像其他的同行一样，这也许是因为中国发展的速度非常快。像中国银行的CIO所说，目前中国IT预算要比全球平均水平高出很多。”

　　中国CIO们需要在把握机遇的同时认真应对挑战，以多重身份适应当前飞速变化的商业环境。”

此次调查中，中国CIO展示出非常明显的优势，包括：

　　积极参与创新与实现愿景；

　　愿意将更多预算用于制订创新计划和赢得认同；

　　寻求各式各样的增长机会和创造商业价值的方式；

　　全球化使其能够通过强大的集成方案实现更多价值；

　　经济危机对预算的影响较小；

　　遗留系统造成的负担较小。

　　然而，与全球同行相比，中国CIO们还常被视作保守的IT经理，角色仅是提供技术支持而不是引领技术创新；缺乏足够人才来面对业务战略与运营的快速变动等问题。总之，中国CIO在提高自身战略价值、灵活应对企业战略策略、基础架构外包以及标准化业务流程等方面还需加快步伐前进。

　　链接

　　小前台大后台 IT模式改变组织模式

　　企业CIO需要不断扩大IT对业务的影响以提高自身战略价值，然而究竟采用什么方式才能提高呢？ 新奥集团CIO韦有双博士便用自己的方式实践着CIO扩大业务影响的征程。

　　新奥集团创建于1989年，是一家致力于清洁能源生产与应用的企业集团，分支机构分布在国内 80 多座城市及美国、欧洲、香港等国家和地区。

　　韦有双博士谈到，以前每一个城市燃气是独立性，随着企业规模的扩张，怎么样保证每一块的业务都能为客户提供标准化的服务，，怎么样保证企业高层管理人员能够及时地知道各个分支机构运行情况，靠传统的方式完全不可能。基于业务上的思考，从2005年开始韦有双博士开始做大规模信息化整改，开始实践“小前台大后台”的架构。

　　小前台大后台这是一种业务模式，就是在业务上如何管理，通过业务的变革和技术的手段来支撑业务上要达成的目标。通过近四年大规模的推进，基本上已经实现了公共资源的后撤，就是实现了大的后台。在后台提供了所有的共享，比如呼叫中心、财务、人力资源。前台实际上更多地聚焦在为客户提供服务、提供增值业务的一线人员上。这样让前线的人员结构简单化，让他们更多地创造价值，而把支撑性的、辅助性的、管理性的业务撤到后台。

　　小前台、大后台有两个层面。技术层面，让前端的操作很简单、简化，后面有大的逻辑平台来支持。在组织层面上把人员结构化，在后台通过平台来支撑。“通过这几年的实践，这种模式实际上是比较适合于快速推进业务的。”韦有双博士谈到。小前台大后台模式后端强劲，前端灵活，可以使公司非常容易地适应变化和整合。委博士的时间也验证了IT模式的转变对组织模式甚至是行为能力产生的变化。