专题链接：http://cio.zdnet.com.cn/cio/2009/0810/1428623.shtml

    主持人：探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论，大家好，欢迎再次收看小崔说事。今天我们很高兴的邀请到巨一集团有限公司的信息中心主任施金海先生，施主任您好。

    施金海：主持人好，各位网友好。

    主持人：在我们今天话题讨论之前，施主任先对巨一集团大概的情况做一个介绍。咱们现在集团的信息化具体情况和各位网友介绍一下。

    施金海：巨一集团前身为巨一皮鞋厂，创建于1988年，1995年我们组建了集团公司，现在已经发展成为一个拥有3800多人的一个大的集团模式。及制鞋，房地产，对外贸易，网络，酒店等行业。2008年，我们的销售总收入23亿，仅鞋业公司产值就突破了13亿，集团总出口10亿美金，鞋业出口7188万。

    主持人：成果很大。

    施金海：今年同比1月份到2月份，同比增长63.3%。

    主持人：说到这个问题我比较感兴趣，因为你们刚才介绍了在出口贸易这一块做了13亿，现在大的经济环境很不景气，对外贸行业尤其影响比较大，为什么你们反而有60%的增长？

    施金海：这个和以前，首先我们进行了大的内部的节能降耗，从企业自身要把它成本降低，运营成本价格降低。然后就是大力加强我们开发能力。

    主持人：是不是可以这样理解，在经济危机来临之前，你们已经做好了时刻面临危机的准备？

    施金海：对。

    主持人：我不知道咱们信息化的状况大概什么样？给大家介绍一下。

    施金海：信息化建设，我们现在就是集团，一个企业管理，资源管理系统，就是ERP，我们的办公系统OA，人力资源管理系统HR，绩效考核的，基本上全部都已经建立起来。下一步要做整合。

    主持人：资源整合。

    施金海：资源整合。

    主持人：刚才提到了咱们主要是鞋业占大块，我想问一个问题，制鞋业的信息化实施，它的建设，难点，或者特点，鞋业的特点，它大概是一个什么情况？

    施金海：大家都知道鞋业制造是一个劳动密集型的企业，首先一个普遍的人员素质都不高，人比较多，这样对信息化建设就比较难，特别是对一些，比如说管理系统的实施，人员的素质普遍不高，企业比如说是民营企业，从小慢慢做大了，温州基本上就是家族式的企业于是起来的，这样对管理上并不是非常规范，实施信息化建设的时候，也会遇到相应的阻力。

    主持人：今天主题是信息化如何与现有的管理流程进行整合，还有考核的一些系统，如何去整合。咱们前期有一个沟通，您刚才说了观念的转变，咱们企业观念转变是一个什么过程？

    施金海：观念转变，我们基本上都会从自己的本位主义出发，站在自己的立场上，比如说信息化建设走的一个立场上，一开始都会这样子去想，比如说我发现了某个信息化系统，或者某个软件，比如说能解决什么问题，比如说向老板提出了，我现在有一个好的什么样子的软件，可以为企业带来什么东西。相反，在我实际的工作过程当中，老板，企业的经营者他会反问我，现在我企业存在什么问题，你有什么信息化手段可以把它解决掉，其实这两者表面上听起来好像感觉起来差不多，但是实质上观念上是不一样的。我们要改变自己的观念，要从企业自身的角度出发，企业现在存在什么问题，那就是我需要用信息化的手段怎么样去解决，从服务的角度转变到一个协作的角度。

    主持人：刚才你说到服务的转变，我的理解是这样的，刚才你说的实际工作的经历，我作为一个IT人员，我发现了一个很好的软件，我可能跟老板谈这个软件不错，从软件本身出发，软件有什么功能，我会想到可能企业会用到这些功能，老板会想到我企业有什么问题，你这个软件能不能满足我的企业需求。

    施金海：对，立足点的不同。

    主持人：刚才说到观念的转变，本身也有一个观念的转变，我不知道这个转变在你工作这么多年是不是有体现，可能原来对信息化的认识要薄弱，如何转变过来，是通过什么手段，你们去沟通，还是如何转变？

    施金海：首先去沟通，要有一个切入点，从它的企业的角度帮企业信息化建设，把它建设起来，用信息化来带动企业的发展，协助一个企业的发展，他就会更容易接受。如果你一味从自己信息化建设的角度出发去做这个事情的话，在没有受到他的任何之前，你的工作是比较难开展的。首先就是要有切入点，我跟老板，跟企业经营者之间建立一种相互比较信赖的关系以后，再去做这个事情，就会相对容易。

    主持人：业务整合，现在的IT系统和业务整合，我的问题，我这样问，我是不是做好了准备，我从一个企业这种IT人员或者IT中心主任的角度去说，我是不是做好了准备，我做这个IT系统之前我应该准备做一些什么事情？

    施金海：首先要去了解企业的管理，业务的流程。
 
   主持人：你自己去各个部门岗位去亲自体验，还是通过什么方式？

    施金海：那就是首先要跟各个部门，比如说公司各个管理的环节，你首先要去了解，跟他们去进行沟通，比如说碰到了问题，去请教他们，在整个行业，你去了解，公司现有的管理模式，公司的业务流程，这样子去了解。

    主持人：他们每一个，IT部门进来一个人，他会把这个人放在某一个岗位上去了解，比如说医院里面，我让你去收费处，你去干一个月或者去半个月，你去那看他们是如何收费的，这个流程是怎么走的，然后反过来做IT的时候，你会发现原来我亲身体验过这个东西，我知道怎么做会更好的为我企业去服务，你们这一块是通过沟通，怎么去体验？

    施金海：首先就是要求沟通，然后再去体验，比如说首先去原材料仓库，我要去了解源头，我这个材料是怎么样子的，材料仓库的人怎么样在那里工作。比如说去现场的生产车间，我这个鞋子是怎么生产的，具体的流程是怎么样子，中间有哪些环节。

    主持人：在体验的过程中，把每个点应该注意的问题，我们在上信息化系统的时候，可能会出问题的地方。

    施金海：重点关注一下。

    主持人：然后理出需求，文本的东西出来，去加以改进之后，形成你们所谓的需求。

    施金海：对。

    主持人：从管理者的角度出发，我知道温州这个产业集群它有一个很大的特点，可能这个公司从一个很小的作坊型，家族式的产业，他们的工作流程，所谓的操作流程很不规范，可变化性很大，这个如何来做？

    施金海：你了解了以后，了解了一个企业的管理和业务流程，就可以让它标准化，建议老板把一套模式用起来。

    主持人：这个过程肯定比较艰难，比较累。如何把它定下来，这个中间是不是遇到很多阻力？我原来这样做就很顺，可能我是一个车间主任，我的下属，我这么做就很顺，我突然改变成另外一种方式，会不会有一些阻力，他们感觉到很不舒服？

    施金海：阻力是肯定有的，因为人都有一种习惯，一下子改变他的作业习惯，他就会觉得好像一下子会改变不过来，就是要求，比如说跟老板，跟企业经营者进行相应的沟通，要去论证一下我们现在的管理模式，这个管理流程是不是真正是一个标准化的作业流程。如果不是标准化的，现在是不是从行业的角度出发，是不是有更好的一种生产模式，可以来代替的，或者说可以来改进的，这种科不科学，适不适合我们公司，这个要去去慢慢的去做。

    主持人：咱们刚才谈到很多业务流程的规范化，一旦固化下来之后，我上IT系统的时候会比较容易？可以无缝接入进来？

    施金海：肯定在实施信息化的过程当中，碰到这个管理模式是不对的，你再去改变它可能相应来得简单一点。

    主持人：如果在实施软件过程中，再要改流程的话，困难就比较大，失败会高一些。

    施金海：对，阻力会更大。

    主持人：有可能项目停下来，无法往前推。另外，我很关心一个问题，在这个流程，一旦IT系统整合完成之后，具体到巨一集团来说，对企业提高它的工作效率，具体表现在哪些地方，有没有一些例子和大家分享一下？

    施金海：上了信息化系统以后，首先工作流程相应规范，可追溯也强，企业经营的情况就可以实时的反馈出来。

    主持人：原来可能管理起来比较困难，今天我这个企业出问题了，我一下查不到是谁在做。

    施金海：对，到底是哪个环节出问题了，是原材料的问题，还是工艺的问题，还是鞋子设计的问题，还是在生产过程当中出现的问题。这样子追溯起来范围比较大，比较难找出这个问题的根源。进行了一个标准化的作业以后，用信息化系统来规范以后，我在这个系统里面可以及时反映出来，就可以很快找到这个点，这个问题到底出在哪里。

    主持人：另外一个问题我比较关心，因为做鞋，客户对你的要求是非常严格的。

    施金海：对。

    主持人：有质量的问题，原来是手工作坊的时候，质量是参差不齐的，如果上了这个系统，是不是对质量控制非常严格，起到很好的促进？

    施金海：是，质量跟生产过程是紧密相连的一个环节，比如说你生产不好，肯定质量也不好。对一个质量的管控也好，比如说我上了这个系统，我就是从源头到成品，整个过程就可以把它管理起来，相应对质量也是一个很好的进行管理。

    主持人：你可以大概介绍一下，从企业生产，我们设计开，这个鞋的样子设计出来之后，然后从布料，原来是物料配好到生产，从各个环节中你们是怎么控制的？给大家介绍一下。

    施金海：首先我们设计鞋子，从开发部，这款鞋子开发出来，开发出来的话，我们的流程，比如说我们从客户接到单子，客户给我们下单，下单已经这个鞋子基本上设计好了，他定了这个款式，款式什么都定了，鞋子设计好定了以后，这个鞋子要进行工艺分解，我这个鞋子怎么做的，分成哪几块，用什么材料，这个单子下来，有系统马上就可以算出来，我这订单需要多少的原材料。

    主持人：一共多少布料。

    施金海：对，多少原材料，采购部他要根据这个原材料去采购。生产部他要根据订单的交货期进行生产计划的编排。采购部他根据生产部的计划，就可以去做自己的采购计划，等物料采购过来，材料商我就可以入库，入库，车间直接到材料商去领用，我就可以进行生产，生产到成品的出库，再到经销商。

    主持人：这个流程是环环相扣的。还有一个问题，生产流程是动态的，质量控制也是很完善的，通过这个系统可以实现，这种外贸出口对你们交货期很严格。

    施金海：严格的控制。

    主持人：如何保证，是不是有一个很详细的计划来达到，计划永远赶不上变化，中间或多或少出现问题，有没有什么弹性空间来控制？

    施金海：首先生产部，我首先要做它的整体的月计划，月计划下面比如说有周计划，周计划下面有日计划，这样子，然后采购部，材料原材料是根据生产月季去进行采购部的采购计划，采购计划也有采购给它的月计划和周计划。现场的生产，根据采购部的日计划来进行，比如说今天遇到特殊的情况，采购部的某种材料今天供应商出了什么问题，没有送过来，我马上就可以组织货期比较近的相应的订单马上补上去。在系统里面我肯定设定每一个交货期，生产成品，比如说控制的话，交货期之前的一个礼拜要做好，给自己留一个弹性的时间，一到这个时间市场就会预警。
    主持人：有一个警告。

    施金海：预警系统，就可以传递到各个部门，马上反馈出来，我这双鞋子，比如说月底29号出货，现在25号了，我已经过了预警期了，我要抓紧时间生产，后几天我全力生产这个鞋子，就可以保证及时交付。

    主持人：保证客户的利益。我也想知道，谈一个题外话，现在你们能接到这么多外贸订单，你们之间是怎样的合作过程？怎么取得他们的信任，刚才信息沟通的时候，可以给他们定制一些鞋子，设计一种，两种，你们可以自主开发，研发出很多品牌，这个合作过程。

    施金海：跟客户首先要建立相互信任的关系，把自己的核心竞争力体现出来，首先就是我们在设计方面，体现我们自己的设计开发能力，让客户相信我们设计的鞋子是走在潮流的前面，然后我们最重要的是质量，我们生产出来的鞋子的质量是稳定的。还有我们的交货期，因为鞋子的季节性比较大，凉鞋过了交货期，比如说到秋天的时候，凉鞋基本上就不能卖了。

    主持人：你们一般都是接到订单，我再去生产，你们会不会有这种情况，可能客户告诉你我想知道这款鞋卖得比较好，你可以加大生产，你们会不会有一种从系统里面分析出来的结果，这款鞋生产比较多，卖得很好，我告诉客户这款鞋卖得很好，可以给他有建议。

    施金海：客户，我们直接给客户生产的，数量什么都是客户来决定。客户他在全球有他的分销系统，直接跟我们的业务系统相结合起来的。

    主持人：对接的。

    施金海：对接的，他这个客户有很多他的加工厂，他全线开给我们，我们就可以看到我们自己生产的鞋子，给客户加工的鞋子，在全球范围内卖的怎么样，市场销量怎样，这个信息我们可以直接产生出来。

    主持人：已经对接了，可以拿到这些数据。

    施金海：对，可以拿到这些数据。

    主持人：你们原来做过内销，现在还在做吗？

    施金海：内销的话，我们现在还在做，只是份额不大。

    主持人：另外我有一个问题，在这种大的经济环境当中，刚才说了IT状况不好，大家都在调整IT下降的时候，成本节省的时候，你们和去年同比IT投入有一些削减，还是有加大，还是怎么样？

    施金海：IT投入我们没有削减，相应有一点提高，因为IT不跟其他东西，不一样，我们其实用IT，信息化建设最重要的一块就是提高企业的效率，降低企业的运营成本，其实它也是相应的一个工具。这一块，比如说我在IT投入100万，我给企业带来的不只是100万。

    主持人：不只是100万的节省，可能节省了1000万。

    施金海：对。

    主持人：你们在软件、硬件和服务，服务是很大的一块，这三个比重你们是怎样样的，20%，30%，50%，还是怎样的比例，投入这一块。

    施金海：这三块的投入，硬件大概占了30%，软件大概50%，服务少一些，主要是这样。

    主持人：十分感谢施主任今天给我们分享了这么多信息化建设当中自己的一些见解和看法，十分感谢施主任，谢谢大家。