古代的宗教先知们，针对人类的恶行，划分出傲慢、妒忌、暴怒、懒惰、贪婪、贪食及色欲等七宗罪。2008年，梵蒂冈的社会罪更新了传统的七宗罪，把新七宗罪和现代社会诱惑联系起来。新七宗罪为: 伦理罪、从事基因改造科学实验、滥用药品、污染、社会不公、导致贫穷或少数人过度累积财富。

　　不管是新还是旧，这些“罪行”都损害了个人的身心。其实在企业IT管理中，IT经理们也容易犯“七宗罪”，这些“罪行”一样后果严重，对整个企业的正常发展都会产生严重威胁。

　　第一宗罪：过分渴求新技术

　　IT领域有好多种欲望，如对权力、职位、甚至物资的欲望，对IT工作破坏性最大的也许是对新设备控制不住的欲望。

　　IT作家James J. DeLuccia曾经指出，IT领域最常见的欲望就是，纯粹为了拥有新技术而一味追求新技术。“IT经理们错误地追求最新的处理器和硬件，就为了所谓的‘与时俱进’。而事实是，大多数情况下，目前在用的技术往往还是用得好好的。”

　　有一家消费品生产商，它的运营情况良好，业务运行流畅，客户对服务也很满意。但是，这家公司的IT经理们沉迷于新技术，决定全面升级至新版本的Oracle数据库和至强处理器。与许多为了追求新技术而开展的IT项目一样，这家公司遇到的头一件事就是，该公司原先使用的用来连接数据库的软件不支持新版本的Oracle产品。而且，原先的软件开发商已倒闭，无法提供相关的技术支持，于是这次升级的后果就变成了公司的主要服务应用程序再也无法正常运行。更糟糕的是，新硬件需要更多的电力支持，结果数据中心现有的电力和UPS系统满足不了电源需要，断电现象不断发生。除此之外，还有硬件及维护、基础架构升级、软件许可证、能耗成本及培训Oracle数据库管理员等诸多因素，带来了大规模的成本增加。

　　DeLuccia认为，一家企业如果追求新技术，它一定要实用，而且是业务所必需的，纯粹为了满足欲望而追求技术只会带来惨痛损失。

　　第二宗罪：信息饕餮

　　拼命隐藏信息造成的后果不如迷信新技术的欲望来得严重，但是前者更常见。这种不愿意与别人共享信息的做法往往被误以为是保障工作安全的办法。

　　网络管理软件提供商SolarWinds的技术主管Josh Stephens说: “有这样一类IT经理，他们很不喜欢透露网络基础架构方面的信息。他们让别人处理服务器和网络交换机，但他们自己控制着网络核心部分，不想让别人知道网络核心在如何运行。这种做法的结果是，一旦这些IT经理外出了，而公司的网络系统恰恰在这个时候发生故障停止运行了，那就没有人能让系统恢复起来，因为大家不知道系统是如何构建的，他们只好从头做起，重新构建网络核心。这项工作原本可能只要一个小时，现在也许要花上整整一天半的时间。这些IT经理们往往认为，如果知道别人不知道的东西，自己就显得比较聪明。而事实上，如果与人分享信息，并且教给身边的人，那样才比较明智。”

　　位于美国新泽西州的一家咨询公司的副总裁Marcelo Schnettler表示，除了拼命隐藏信息外，IT人员当中另一种常见的饕餮表现就是拼命隐藏项目。

　　Schnettler表示，高级管理人员接过某些项目，不是因为想获得完成所有这些项目所带来的关注和资金，就是内心无法拒绝项目。结果是，IT部门最后面对众多项目忙得不可开交，随后无力处理更重要的紧急情况。

　　第三宗罪：贪婪压倒良知

　　Asuret公司致力于减少IT项目失败，公司的首席执行官Michael Krigsman表示，IT项目失败，往往归咎于傲慢和贪婪这两个致命因素。

　　他把这个问题称为“魔鬼三角”: 提出不切合实际需求的幼稚或傲慢的客户、随意许下承诺的系统集成商和顾问，以及左右为难的技术提供商。

　　他表示，即使系统集成商在上马项目时诚心诚意，他们也会面临困境。他们要么告诉客户，这些需求注定不合理，因而错失这笔合同，要么还是按客户的要求去做，但面临项目失败的风险。

　　项目失败会给集成商带来更多的麻烦，但这几乎总是意味着能够获得更多的收入，因为集成商按小时收取修补漏洞的高额费用。这时候，贪婪心理就会占上风。与此同时，技术提供商不愿意疏远为自己带来付费客户的集成商，因此会采取袖手旁观的做法。

　　要克服天生的贪婪心理，就要在协议中明确奖励机制。比方说，如果项目提前完工，给予奖励; 如果项目延时或超出预算，就要受到严厉惩罚。

　　第四宗罪：IT人员的懒惰作风

　　IT经理尽管工作很拼命，但是往往犯下懒惰的过失。

　　数据质量专业公司DataFlux的首席执行官Tony Fisher认为，如果放贷机构的IT部门之前更多地关注数据质量和准确性，2008年的抵押债务危机也许不会这么严重了。

　　他表示，从抵押贷款客户收集而来的数据有许多是不准确的。其实通过技术方法，可轻松验证这些数据的正确性，然后添加到系统中，但从来没这么做。放贷机构的IT部门对提供的数据信以为真。抵押贷款打包成了一揽子财务方案，然后卖给互助基金和银行，根本没想到要去验证这些是不是合格的金融产品。很难说这是业务部门的错还是IT部门的错。但这个问题原本可以由技术来解决。

　　懒惰作风危害IT部门的方式有好多种: 从疏于监管外包协议、不够积极的合规审计、数据安全保护不力，到没有采用基本的网络监控。

　　SolarWinds的Stephens举例说: “有一家规模很大的宽带提供商曾部署了一套非常昂贵的网络监控系统，但是这套系统没有顺畅运行，宽带提供商对此也无动于衷。后来有一天，他们遭遇了系统停运事件，结果影响到了上百万人。他们还不知道出了什么情况，直到客户开始打来电话才知道这回事。要是他们之前部署了功能很基本、但可以正常运作的网络监控系统，就能大大改善服务客户的水平。”

　　IT管理解决方案厂商Sparxent的共同创办人Dave Taylor表示，考虑到当前的经济形势，现在正是企业内IT部门积极忙碌起来的大好时机。“经济衰退期间，让IT人员忙碌起来比过去显得更重要。如果某个重大项目因你不愿意花正常需要的时间而被拖延，现在应该积极补救。让公司知道IT部门没有一丝懒惰作风，IT部门投入大量时间，就为了以后替公司省钱。”

　　第五宗罪：嫉妒同一家公司的其他部门

　　DeLuccia表示，随着一家公司不断成熟，有些人会逐渐出现各自为政的心态。换句话说，大家不再共享信息，而是把大部分时间用来保护自己的地盘，嫉妒其他部门的地位或预算。随之而来的是，出现重复性项目、缺乏透明度、破坏企业文化的人事纷争，结果遭殃的是整个公司。

　　DeLuccia以一家跨国建筑设备生产商为例说: “一名经理负责该公司相当一部分的IT运营工作，他总抱怨其他部门有更合理的考评机制和更充足的资金。他总是说‘我做不了这个，是因为没有其他部门那么多的预算; 这就是为什么我的部门无法正常运作的原因。’”

　　第三方审计结果显示，这个经理领导的部门屡屡达不到服务级别协议的规定，也不像一个真正的业务部门在运作。结果，公司解雇了这名IT经理，他领导的小组也被解散了。

　　在DeLuccia看来，导致这名IT主管被解雇的原因就是嫉妒，他把注意力全放在了别人身上，而不是自己更主动些。

　　SolarWinds的Stevens说，类似的情况出现在了许多企业的IT部门。“IT经理们总想接过同一家公司其他IT人员的责任，负责基础架构的人总想管理服务器，负责服务器的人总想还能管理数据库。他们不断接过越来越大的责任，结果不再为本公司真正出力，而是一心想接手别人的工作。”

　　第六宗罪：不控制愤怒

　　“不控制愤怒”也可以被称之为威胁式管理，但是情绪完全失控不是IT经理激励团队的办法。

　　六年来，Marcelo Schnettler在不同公司的六名CIO手下干过，这些CIO几乎都曾经当众发怒。有一次系统出现了长时间停运，一名CIO冲到他认为应该负责的一名员工的办公间，用非常难听的话严厉责骂对方。

　　Schnettler说: “CIO乱发火可能是危害最大的一宗罪。这样会削弱士气，会在IT部门里面助长‘推卸责任’的歪风，结果导致相互指责、缺少合作。”

　　计算机与网络顾问Bill Home在一家大型电信公司的IT和工程部门工作过多年，他曾遇到过一名IT经理要求程序员在极短的时间内完成某项任务。而此时已经是周五傍晚大家准备下班，这名经理勃然大怒。开始发脾气，冲程序员们大吼，要他们必须周末加班，以便按时完工。大伙当面嘲笑说:“你跟工会管事去说吧！周一再见。”结果自然是没有按时完工，那名经理也在七个月后被调到了不大要紧的岗位。

　　第七宗罪：骄傲情绪滋生

　　骄傲有时也是一宗罪，因为它会让IT经理盲目地以为自己知道一切，哪怕他们明明知道对某个话题所知甚少。

　　DeLuccia说: “骄傲的人以为自己完成了任务，实现了目标。骄傲比别的任何一宗罪更会使公司面临竞争和威胁。”

　　Asuret公司的Krigsman强调，来自骄傲心态的自大和自负情绪会给企业带来重大的经济损失。“有这么一家年收入多达数十亿美元的制造商，拥有庞大的分销渠道。它没有购买现成的ERP系统，而是自己开发。问题在于，那位CIO不相信质量保证这一套。于是，没有经过任何测试，就把自行开发的这个系统部署到数百个零售场地。在砸进去了数百万美元之后，项目的效果很差这个项目最终还是被取消，项目小组的成员随之被解散。”

　　IT Now公司的Vickers表示，一个最严重的问题是，有些技术经理以为自己就能搞定，实际上根本不是这样。“我们走访了几家公司，探讨托管备份的重要性。他们表示，托管备份对自己来说不成问题。但是我们认真看了一下，发现过去三个月没有哪家公司使用RAID系统和备份。他们觉得，备份自己搞搞就行了。”

　　Sparxent的Taylor认为，IT人员需要抑制骄傲情绪，更坦然面对过去自己犯下的错误。聪明的IT主管需要与首席执行官和首席财务官站在同一条战线上。因此，最好的办法是，对IT的成功和失败都要非常坦诚。需要抑制骄傲情绪; 承认过去的项目没有带来投资回报，这会帮助公司的老板认识到，IT主管关注促使公司取得整体上的成功。