主持人:我们为大家邀请到了北汽福田汽车股份有限公司CIO杨国涛先生，希望杨总跟我们分享一下北汽福田汽车股份有限公司的信息化建设，包括IT的规划和一些亮点，跟大家进行深入的讨论。

　　杨国涛:大家好，我是北汽福田的杨国涛，很高兴来到这个现场跟大家交流一下福田公司的信息化建设的情况，把福田公司信息化建设过程中取得的经验跟大家做一下分享。

　　主持人:谢谢。其实福田这边大家有一个了解。杨总先向大家介绍一下福田的情况。

　　杨国涛:福田汽车从96年8月28日成立，经过八年的时间，发展起来的汽车厂。我们的成长是汽车行业内成长最块，发展最好的企业。目前来说我们产品品种涵盖的整个商用车全系列的企业，而且是跨地区跨行业，我们是以汽车产业为主的，加上其他的一些配套体系和一些建材方面的产业这样一个综合性上市公司。

　　主持人:其实我觉得就是说我们之前，北汽福田从刚刚开始信息化建设，一直到现在，我觉得一直有一些比较好亮点和经验，得到了很多媒体的关注。杨总这边包括IT规划到建设的应用和现在的阶段，您也是从头到尾参与进来的。请杨总介绍一下信息化建设的情况发展得怎么样了?

　　杨国涛:信息化建设随着公司管理规模的发展，和市场竞争的加剧，信息化建设也是在02年提到一个日程上来。02年之前没有作过信息化，那时候的福田只是停在简单的办公和PC设备上。在02年之前，公司的管理的模式和业务成长的稳定性上都没有固定的。那个时期不是最好的。02年以后，福田公司随着规模的不断扩大，也成了一个跨区跨行业的大型的汽车公司。作为我们来说对于信息化的要求，或者作为一个公司的要求来说，为了满足市场的要求，企业的信息化的作用，信息化也提到日程上来。我是02年年底来到福田公司的。作为福田公司的信息化到目前为止我们首先建立起综合性的网络平台，这种网络平台还是我以前打过的比喻，网络我把它比喻成高速公路，信息化其他的应用以及管理软件它是一个车。我们目前的网络建设跟全国六个省市地区都有一个综合性的网络平台都已经建立起来。另外一个就是在安全方面，我们也做了很多的工作。网络的安全是一个非常重要的一项工作，这个工作如果不做的话其他的业务很难保证正常运行。而且我们的信息化在03年实施的，我们全公司大约有四、五千台的管理桌面都没有受到那病毒的影响。在基础应用上我们有OE，有邮件，有视频会议，VOIP，这些还包括一卡通都已经建设完成。在管理上应用我们的PDM，售后的服务管理，售后的配件管理，整车的销售管理，和经销商的DMS管理，财务管理，人力管理这些平台都已经建设完成。

　　主持人:也就是从02年到现在，其实算起来三年多的时间，从我们最初的非常的基础的信息化建设状况到现在福田这边在我们汽车行业已经走到负责靠前的位置了。其实这个过程相对来讲是非常短的。也就是我们在非常短的时间做了很多的事情。

　　杨国涛:我们的团队付出了很多。速度非常快，三年多的时间做了这么多工作，原来几乎是零的基础。我们主要是规划得好，因为首先我们是实用型的规划，我们通过规划首先明确我们先做什么，后做什么，哪些在哪一个点来进行试点，试点完了怎么来推?这些我们提前都有规划。目前我们正在做试点的MES，这也是未来其他各工程来推做出来的。

　　主持人:其实谈到规划，它分为两类。一个是我们大的集团公司最初做的时候就会做一个IT规划。那时候福田做这个规划的时候，可能相对于同等规模的集团公司来讲当时是非常有前瞻性的做法。那时候大家对信息化建设也是逐步的认识过程。

　　杨国涛:不完全是这样。分为两类看。汽车行业在02年合资企业这方面的建设完成比较快。在国内知识产权的模式下，一汽、二汽还有福田，信息化的建设福田是提前做了规划，经过三年的建设步伐我们的步伐也非常快。

　　主持人:我们在做规划之前，可能我要考虑一些问题。其实我知道您这边其实也是在福田信息化建设的时候到福田这边的。所以在做IT规划之前您首先做了很多的工作吧。

　　杨国涛:我来福田的时候，它的信息化建设就应该做了。但是我想它原来做的规划是学识性的规划。我来了之后，很多是跟最早的原来有一个咨询公司，在这不便透露姓名，做的过程中全部的进行了调整。根据我们建设的一个规则，因为还好，福田的信息化建设有一点好处，就是从零开始建的时候，规划起来更容易。因为还没有其他一些小的平台来制约你。所以从零的规划相对来说你会有一个好的平台，可以去实施。所以在02年年底进行规划的时候，当然因为我也是根据自己的这种标准要求，就是实用型为主，我们确定我们的大的架构，平台的选型规则和方向，确定了一些时间的进度，和未来我们大概在十年之内的一个投资规则。八年到十年的一个投资基本上明确。

　　主持人:在您刚刚到福田的时候，其实在做这个规划的时候，您在福田还是新人。因为之前大家有争议，我们做CIO角色，或者做IT主持人决策，我们做IT规划的时候到底是以你为主导还是怎么样呢?

　　杨国涛:对于IT的规划来说，同类企业的很多规划是相同的。但是具体在做每一个项目的时候，是和行业的特点结合非常紧密。所以我觉得每一个行业当然会对规划产生一定的影响，但是它的影响不会是制约性的影响。同样，我以前在制造业做，现在到另外一个制造业做，只不过一个家电，一个汽车行业，它的原理和架构很多是一致的。这个架构也取决于一个企业的运营管理的组织模式，但是你结合着自己企业的运营模式，如何建立自己的IT架构，我想这个不需要和业务的特点结合得非常紧密。因为你只有在做每一个具体项目的时候，你考虑的每一个业务的特点才是至关重要的。

　　主持人:在做IT规划的时候还是以IT部门为主导。

　　杨国涛:我们这个部门是的。我们最早来的时候是福田公司的技术部分，我们在03年底03年初进行了一个组织的调整。然后目前我分管一个是公司的综合管理部，还有公司的总经理室。综合管理部的职能目前非常大，公司经营管理的协调，年度经营目标的确定，绩效的考核公司的会议，公司战略生产品开发的进度的控制，公司的统计管理和信息化管理都在这个部门进行管理。它是属于公司的运营协调中心。实际上福田公司信息化管理的组织，在信息化前期我参加了一个会，这种组织的演变非常有利于公司或者有利于CIO推动信息化建设的组织模式。现在很多公司在公司的信息技术部转变成管理部门，加上它的管理流程，很多是流程和信息化进行合并。最近大家也在探讨这个问题。作为信息化的推动，前面聊到过，要有一定的权利才能推动。所以福田公司的综合管理部是全公司权利比较大的一个部门，除了人事权它不管理外，所有的奖金，考核，绩效组织流程管理制度，都归它管。全公司组织的调整，流程的调整，还有管理制度都必须在我这个部门发布才能生效。组织部门只有我这一个机构进行调节。

　　主持人:有的大的公司是有组织部的企划部，人事部，包括我们IT部门的集权，这些所有的集权集中在了一个部门。一部分主要的工作都在综合管理部里面。像我们组织结构调整的权利，包括规章制度建立的权利，这些像我刚才说的部门它们的主要的职能综合放在这里面管理了。

　　杨国涛:在老的企业里，有企管处，组织处，人事处。福田现在没有企划部了，有人力资源部，生产采购质量综合工程国际合作，包括一些车身和动力系统。

　　主持人:主要的部门就是综合部。像您谈到的，把CIO从技术的层面向管理的层面转变，这个问题大家讨论了很多年。但是实质上的变化并不多。我们之前也有很多次的聊天，我觉得第一次比较感兴趣的就是我们综合管理部总经理的头衔。因为那时候我们也在做这样的事情，有这些权利，在CIO权利的阶层上，北汽福田走在前面。我们这个过程怎么演变的?比如我们在最初是信息部门，那这个信息部门如何演变到今天这个综合管理部的?

　　杨国涛:对信息化建设，我们在03年取得了非常好的成果。我们前期有规划，规划好了很多是用基础来做。基础来做是很容易得到效益，我说的效益并不是赚多少钱，更多是做过信息化的管理者体会到这个有什么好处。这样会触动管理者有新的管理模式和经验。另外作为我本人来说，我在管理和流程方面，因为在以前企业也积累了一些经验，当然这个问题的最关键的决策者是我们公司的王总，王总非常敏锐看到，如果一个企业进行管理的变革，必须借助于很多信息化的手段。有些是并行的。有些东西管理变革以后，如果没有手段支撑，很难实现达到预期的目标。我想在这方面有非常好的战略家。他不一定要完完全全明白，但是要知道这个问题会在企业的变革上产生非常好的组织模式。所以他也提出来了。我们在04年年初进行了结构调整。

　　主持人:有一些问题我们也在跟CIO交流的时候，大家都觉得有些问题不是很直接的去讲。但是我觉得它确实也存在这样的问题。就像您谈到的管理变革的问题。是需要力量的推动。为什么需要推动?因为它会触及很多人的利益。改变操作的习惯。尤其在北汽福田部门，会涉及到很多部门的利益。在管理层面上来讲一讲吧。

　　杨国涛:我想对于每一个分管的工作，因为我们做信息化管理的时候，还是稍微属于一个理想主义者，所以做这份工作要求相对要完美一些。但是我相信对别人来说，如果我能够更好把工作做好，或者比以前有更大的提高，这样别人会认同的。所以你要得到别人的认同，我相信不仅要有好的工作的能力和业绩，更重要，还要有一个好的沟通和协调的能力。这也是作为一个分管信息化或者作为一个管理，作为一个CEO很重要的一点。

　　主持人:我们在聊这些的过程中，我们在信息化建设过程中很多企业它遇到的问题，它这个过程有很多相似性。我们福田这边一方面在这种赋予的CIO权利上做得非常好。我觉得IT规划涉及到两个方面，一个我们做什么，一个是怎么做?我们做信息化已经有两三年的时间了，我们现在做的跟之前预定的框架有变化吗?

　　杨国涛:其实规划不是做完了就一成不变的。规划是根据你最初的规划过程中，在信息化建设过程中，随着企业的环境，投资，或者是管理上的一些变化，它也要做一些调整，所以实际上规划我们每年都在调整它。并不是做了规划就不变了。

　　主持人:什么样的因素促进我们规划的调整?

　　杨国涛:我刚才前面提到过，我们MES的试点。按照我们的规划我们在08年要做MES的工作。因为前面的PDM，包括销售，售后服务的平台，因为去年国家北京市科委它有这样一个项目，它在推动企业来做这个MES的项目，它会给你一定的补贴，有合作单位，在这种情况下我们做了调整，把它今年进行提前，进行实施。这样的规划就会比我们原来的规划提前五年。

　　主持人:企业的IT规划，我们很多专家都在聊这个问题，企业的IT规划跟我们战略规划是不是结合起来?

　　杨国涛:作为IT的规划来说，我想强调一点就是实用性。第二点要看战略规划更重要的是我你的运营模式的战略，和你的组织结构你是采取产业集团的模式，是采购各个工厂分别采购还是集中采购，这对应用层面有很大的影响，当然对IT底层，比如说网络存储，备份这些它会不会产生很大的影响。

　　主持人:大家在我们聊的时间强调过，几遍实用主义。您能不能结合福田当时的情况，包括您这边的实用主义的原则，当时怎么想到用这个实用主义呢?

　　杨国涛:对于企业来说，有一点作为企业我们更注重的是应用，我们不会花很多钱去研究高科技的信息化方面的技术，我们是希望成熟的东西我们能够拿过来用。而且在行业内有成功的经验，所以这就是很典型的实用主义。我不会去做新的技术的实验品，作为它的第一个实验品去做。这是我们要坚持的一个观点。

主持人:杨总在来到北汽之前也是在很大的公司做CIO做信息化和主流这方面的主持工作，这块您刚刚聊到的实用主义这些在之前实践当中，是不是得到过一些经验和体会呢?

　　杨国涛:这是每个人在工作当中都会得到的考虑。如果你没有经验，会在信息化建设过程中，会得到很多的信息，会产生一些心理的恐惧，所以他会请一些专家做一些规划和咨询。当然专家做规划，我觉得有好处，首先把大家的思想统一，把大家从门外汉，领到了门内汉，这样对于大家知识的了解是有好处的。

　　主持人:在谈到第三方咨询这个身份大家的争议比较多。有的人觉得第三方没有必要。有一些企业比较依赖于有这样一个雇佣的团队。

　　杨国涛:我想第三方的咨询，要看什么样的咨询，一个是IT的咨询，IT有做战略规划还有做实施规划，也有做企业管理和企业未来行业战略发展的咨询。今天局限在信息化咨询这块，我想作为一个企业信息化的战略规划的咨询来说，我想要根据企业的特点，你这个企业是大还是小?这是不一样的。大小之分就觉得了规划的产业平台。对于企业来说，信息化不是为了增加企业的成本，而是想通过提高企业的管理水平提高效率降低成本这样一个目的，这才是信息化的目的。所以我想对企业信息化战略来说，一定要根据每个企业的特点，选择不同战略咨询伙伴进行规划和实施。如果一个小企业选择一个非常大IT企业这样的规划公司它的收费也非常高。

　　主持人:我们福田当时有没有以来这方面。

　　杨国涛:我们一开始做了一部分内容，但是后来运用我的到来对这个工作产生一定的负面影响。但是总的来说，根据我们公司的特点，我做了大量的调整。

　　主持人:当时我们和咨询公司这边配合的去做，但是大家双方的角度和切入点不一样的。

　　杨国涛:每一个公司如果说在这个行业或者对企业制造业的信息化建设的理解透彻一点，相对都有自己的思路。我们的总体规划，重点突破，规划实施，然后树立标杆，推广应用，我们具体下面有一些策略。就是按照基础建设的基础上，开始了研发和销售，然后我们再向制造进行推动，在这个过程中我们提高财务质量和数据管理的推动，所以我们实际上三年的工作在做这么多信息化建设的同时，我们进行了大量的质量管理，财务管理的控制，包括数据的推动。从数据的标准化，财务会计科目的标准化，工商编号的标准化，零部件标准化。

　　主持人:树立一些标杆应用，这个肯定是结合我们公司的现状，您觉得哪一个业务层面是最迫切需要信息化的?树标杆这部分，包括厂商这边，包括很多媒体他也在走这样的路，包括我们典范的推荐也在走这样的路子，具体到一个企业来讲，您当时的思路是怎么想出来的?树立一个标杆怎么想出来?我们准备怎么去做?

　　杨国涛:我们对福田来说，02年的时候对信息化比较薄弱。薄弱，作为企业的经营者，操作者，信息化它的感性认识相对来说比较淡。树立一个标杆，它会非常理性的看，这么一个东西是这样的。所以更容易去接受。

　　主持人:也就是我们先做这一块，这块做成功了，让大家先尝到这个甜头，再一步一步去推。

　　杨国涛:在它没有主动的情况下，我们通过项目的建设，让管理者看到了信息化的价值，看到价值以后主动性更高。所以为什么说前期或者我以前有一个论点，小步快跑，我们所有的项目不能失败，失败一个项目，实际上我们不是说损失了三、几十万的钱，更重要的是大家对信息化的认知，认同，或者对信息化的推动信心会减弱。

　　主持人:所以像您这种，我觉得要求一样。从您这边来讲，我要做一个成一个。所以在前期的准备来讲，不管对公司的领导层面，对您信息化主持人来讲压力非常大。

　　杨国涛:但是这个有逻辑可寻。我们在02年以前，不在一个地区的工厂，要进行发传真，邮寄的过程，这个耽误的效率，也影响成本。这种效率改进的认识和管理都能非常体现到。

　　主持人:我们之前谈了这么多，我们基本上了解福田这边在信息化建设的一个思路，以及再往前做的一些准备。包括我们做信息化努力的结果，包括之前做的努力，包括一系列的规划。

　　杨国涛:我们这个努力也是按照逻辑关系的。先后逻辑关系项目的建设前后顺序也是保证信息化成功的一个内容之一。如果说你要做整车的销售，要做售后服务，如果你不把研发的顺序理顺，在一个企业数据的管理，或者通俗一点，数据流是一个企业经营管理最基础的东西。所有的成本核算，售后服务的管理，采购，生产制造，配件这些都是建立在这个数据流的基础上的。离开它一个企业信息化是不对称的。所以我前面讲，为什么要逻辑可循。我们这个建设就是按照逻辑性走的。福田汽车首先先上一个大的ERP平台，这个风险非常大。

　　主持人:我们刚刚在02年的时候可以说是零起点的。大家在那样的环境里去工作，那就是说我们在三年的时间，有这么大的进展，也就是大家要非常快的适应这个信息化的步骤。在上这个项目之前，在这个过程中给员工的渗透也是非常重要的。

　　杨国涛:对员工来说，他一定要理解就是我们前面提到的树立标杆。树立标杆就是让大家有一个信息化感性的认识。另外在信息化前期做一个培训。首先福田公司的信息化培训要对高层、地层分别进行讲解，告诉他们未来我们要做什么样的工作，这个工作我们的王总非常支持，亲自参加，听取这样的规划，包括信息化的知识。所以对信息化来说，大家实质上都知道，都喊着要上信息化。都知道这是一条河，我们都要过程，但是你要坐船过去还是怎么过去，这个路径是不一样的。

　　主持人:所以当时告诉大家我们到底要怎么样过去。

　　杨国涛:给大家一个策略，让大家认识这个信息化的价值。他会慢慢感受到。像我们公司的所有管理者每天都在电脑上进行会议的通知，管理的通知，以及一些文件的更改都在网络上进行。

　　主持人:我们要把我们的规划让大家认同。类似于MBA，实际上理论相结合的方式。但是从员工的角度来讲，他们更多希望能看到这样一个好处，在效率上的提高这个收益是最大的。

　　杨国涛:信息化不完全是所有岗位和它原来的岗位都是能提高效率的。但是有一点作为信息化来说，肯定是从有到没有，或者你以前使用的传统的手工作业到现在的信息化管理手段都是从一种习惯到另一种习惯，你以前没有信息化转到信息化，这个通过一个过程。有内因和外因的因素，不管是那个因素作为企业来说都是我希望你这样做，目标是这样的。所以它就会改变过来。

　　主持人:我们在最开始的时候也跟大家聊到了，我们福田这边有一个很大的亮点，我们在信息化每一个阶段都有跟信息化相符的制度出台。一方面我们需要强硬的规划规范它，那时候我们怎么想到我们要用这样的方式，就是我们必须用规范进行信息化呢?

　　杨国涛:前面提到没有一个强硬的企业制度，如果每个人能够主动意识的话，肯定更信息化的应用。作为企业的员工来说，每个人不可能高度一样，都会有很高的主动性。所以在如何保证信息化在企业的应用这块，我们就要建立一个框架和制度管理，通过制度限制它。作为制度来说就相当于企业的法律和国家的宪法，我们有了这个制度就可以按照这个制度要求你，你不做我们会对你进行处理，警告，罚款等等的规则。另外作为福田汽车信息化主管部门，我们还有一个大的权限就是和绩效挂钩。我们可以和相关的单位的高层管理者或者单位的工资总额都可以挂上去。我们最早推经销商的管理制度，我们有一个部门，当时在推广的时候，就说很难用，上不了网，用不起来。后来我们下了一个专项的计划，这个项目要求一个月之内，所有的汽车经销商必须用起来，而且适合这个工厂所有经销商的工资挂钩，而且这个通知下了以后，这个厂的厂家亲自领着所有的人进行还会，如何来做。不到一个月就做下来。所以这个在信息化建设过程中很有特点的一个组织。

　　主持人:我们在引导的时候，大家可能相对来讲配合的积极性高一些。我可能去听一听理论的引导，指导我们公司未来是什么样的方向。在制度的推行上，可能相对来讲是困难比较大的。我们在出台这个制度的时候，要有什么考虑?

　　杨国涛:因为福田公司一级的管理制度都归我一个部门发号。在一些制度管理上，如果从我们部门的经营管理对整个企业经营管理的角度来看，它只要是正确合理的我们就会强硬的进行。在信息化的应用上我们会争取他的意见。我们否决权还是在我们这。我在做每一个项目这种组织，尤其是大型项目，我们派项目经理出来，当然还有专业的信息化人员，同时我们从各个业务部门的骨干进行项目实施，这个组织全部要由我们管理控制，所以这个项目实施完成，实施中间以及编制都是有这个部门进行的。

　　主持人:我们之前是有准备的，因为我们之前有这样的组织。所以它推行起来相对来讲更容易一些。但是有没有遇到这样的难题，我在推行的同时触犯到了一些人的利益。

　　杨国涛:肯定有这方面的问题。一个企业管理的变革，组织结构的调整，因为你管理的方式变了，会减少某些人的权利或者利益的关系，这个方面确实都会存在的。但是作为我们这个部门，我前面介绍了，在我们公司来说它是非常协调的一个经营中心，所以对我们来说，一般不太去顾虑这些问题，在我们公司来说有一个良好的氛围，就是我们王总创造的良好的氛围，只要是对的东西，他会支持你。只要有利于企业的发展，有利于企业的规范管理运作的，都会得到公司领导的大力支持，这也是做信息化建设的一个很重要的一点。

　　主持人:但是一直在但信息化一把手工程，可能一把手在这其中不太亲自参与。

　　杨国涛:他会给你足够的这方面的授权。

　　主持人:对于中国的CIO来讲，面临很大的压力，因为大家现在都已经纷纷按照技术要求向技术层面、管理层面去转变。

　　杨国涛:对于复合型的综合型的CIO来说，要付出很多。比如你要参加很多的经营管理会议，你要知道很多东西，公司物的管理调整，组织调整，职能调整，你要提出自己的观点或者是见解。

　　主持人:所以我觉得就是说我们在信息化建设过程中，不仅仅是说一把手体现在公司的一把手上，但是一把手要把你的权利有多种的体现形式，但是最主要的就是要让推动信息化的人有足够支持做这个事情。我们刚刚聊了这么多，也谈到了我们福田这边在IT方面制度建设方面，包括我们信息化整体的状况，我觉得福田这边杨总之前也做了介绍，我们有很多的应用，跟很多的经销商去打过交道。您觉得企业和经销商是一种什么样的关系?比较有利于推动信息化的建设?

　　杨国涛:这个说句实在话是比较矛盾的复合体。在项目谈判期初，我希望尽可能有一个完整的好的方案，同时成本要最低。但是到进行了项目实施阶段，签订以后，我希望能是一个一体。这个时候保证信息化建设的成功是最关键的。

　　主持人:也就是我们在合作的时候，大家还是要有一个共同的利益和方向。

　　杨国涛:因为在我大块项目之前我会采取招投标的方式。招投标的方式不一定你的价格是最低的，我们先看你的方案再看成本，所以这是一个矛盾体。在我没签合同以前我们是对立的，但是一旦项目实施以后，我们是一个共同体。就是最终的目标是保证这个项目按进度，保质保量在预算范围内达到项目的成立设计。

　　主持人:刚刚有几个网友提出了问题。网友我之前看到了很多福田的信息化建设，从理论层面，领导员工流程这方面多聊一下吧。我觉得从领导层面杨总是一个很有经验的领导了。您觉得公司的一把手和作为一个信息化主持的一把手各自的在信息化建设的分工怎么样?

　　杨国涛:完全不一样。他更多关注的是你的规划和实施的投资对企业管理的提升。他不会关注你提这个项目，从几月份到几月份实现，他不会关注这个东西。他也不会更多关注你这个项目多少人?他不会关注这么细。作为我来说我是关注非常详细的。对于每一个项目我要亲自的分析和组合。有的人激情高一些，有的人内向一些，有的人业务好一些等等，这些每一个项目都要去看。但是对于公司的决策面他不需要关注这么细，对于他来说，就是我的每一步都要按照原来的计划执行，能够在公司年度预算内执行这些项目，提升企业的管理。

　　主持人:比如有些执行切实遇到问题了，是不是一把手也顺便做一下支持。

　　杨国涛:有时候也需要，但是这种事情基本上很少。我前面提到两点，第一个作为CIO就是能尽量不麻烦领导就不麻烦领导。第二个就是目前福田汽车主管信息化的权限足以推动信息化应用的部门。所以前面说的一把手只要有授权，许多事情不一定需要一把手真正参与到其中。比如业务部门配合怎么样等等，他都不需要参与。

　　主持人:一把手工程部一定是企业的一把手，而是信息化主持者的一把手。就是我们企业在足够授权的时候，信息化主持者就是公司真正的一把手了。

　　杨国涛:我觉得在中国这个企业作为一个企业管理的决策者或者一把手来说，相对来说他关注的东西比较多，政府的公共关系，企业的运营模式，企业的融资战略发展，企业未来的战略发展方向，企业现在的市场环境和未来的市场发展，这些对于汽车产品战略发展方向关注的东西更多，他对于每一块东西不可能完全非常细的去做。对于企业来说，更多的战略性的东西需要他去关注和决策。

　　主持人:所以说我觉得他在决定做信息化建设的时候，他可以做到充分的授权和信任，在这一点上是非常好的选择。

　　网友:福田的员工对信息化建设有怎样的体会?

　　主持人:我觉得杨总在这边肯定有沟通的。

　　杨国涛:他们感觉到这三年中，自己的工作效率有很大的提高，很多人感觉到信息化的价值。

　　主持人:也就是在这种方式的改变上他们还是适应。

　　杨国涛:我相信作为福田企业来说，因为我们才九年的一个历史，我们很多员工都是非常年轻的，在一个新的观念的接收上面他是比较容易接收的。

　　主持人:我们接下来要做MES一个试点的工程，我们在未来还有没有其他的一些规划吗?

　　杨国涛:未来的规划还是非常多。我们今年在推广CEPP就是生产制造工艺的过程。同时我们现在也正在做这个FPDMS数据发挥平台。我们是想把这三个平台的建设管理以后，我们会在明年进行企业的ERP实施。

　　主持人:就是说我们在做这些规划的同时一方面是原则，还有遵循这些特点。

　　杨国涛:我们实施的存储和实施，都是在我们信息化有一定规模以后才做的。我们PDM足够的数据量，售后服务，销售，三维的数模、OV具有一定规模的时候才进行存储和备份的实施。

　　主持人:所以在我们信息化建设还有很多的内容去做。

　　杨国涛:信息化对一个企业是没有终点的。现在没有说哪一个企业说我现在管理是最好的，我不需要改进的。在汽车行业，我相信在全球很多企业里面，大家都知道丰田公司，丰田公司的TBS就是改善改善再改善。

　　主持人:所以我们福田的信息化建设也是不断深入深入再深入。刚刚有一句话杨总说的非常好，我们的信息化建设跟企业来讲，跟他的管理的改善是相辅相成的。我们在之前对CIO有一个提法，CIO一方面是企业信息化这方面的首席执行官，另外一个是一个职业生涯的终点。我觉得从您这边来讲，您怎么理解这种话?

　　杨国涛:这个要看一个什么样的观点，如果做纯技术型的CIO这个职能在企业最高的。通过做信息化，能把全公司的组织流程业务管理非常熟悉，那你将来还可以向更高的层次去冲。首席运行官都可以。这个取决于每个人的定位。

　　主持人:我觉得除了定位之外，还取决于CIO具备的能力和本身素质的要求。从您的体会来讲，您觉得作为不是职业生涯终点的CIO的出发点是什么呢?CIO应该具有哪些能力和技能呢?

　　杨国涛:要想做好CIO角色，或者是做好不是终点的CIO的角色，我想具备的能力非常多，首先你的管理沟通协调能力，第二你的高度要具备，对所有的工作一定要站在总公司高度来看任何一个建设。第三个就是要有丰富的知识。实践就不用说了，肯定是需要这样一个素质。下面的一点就是对公司的运营管理非常娴熟。