云为先的世界中，你该如何管理供应商？

在采购软件和服务方面，企业从来都没有面临过这么多的选择。

丰富的服务广泛通过主流云平台分发，企业发现，越来越难以管理这么多不同的供应商。

研究公司Gartner在题为《有效管理供应商的6个关键步骤》的报告中这样写道：“技术供应商管理的负责人，正面对着管理各种利基的、专注于云和数字化业务供应商组合的挑战，而这将威胁到供应商性能的一致性并增加风险。”

而现在一些企业高管倾向于直接购买软件和服务，而不是通过中央渠道的做法，进一步加剧了这一风险，引发所谓的“影子IT”。

不过，直面管理众多供应商的挑战是必要的，因为如果企业希望在这个快速发展的数字化环境中保持竞争力，就需要得到更多来自新兴供应商的帮助，Gartner研究总监Joanne Spencer表示。

“新兴供应商是一个有趣的群体，因为他们正在为企业组织带来创新力。”

“确实需要恰当地管理与这些供应商的关系，而这种关系已经不仅仅是执行合同这么简单。所以我们开始考量文化一致性、信任、沟通和协作等等这些因素。”

但是如何成功管理这些新兴的供应商，如何让这些新兴供应商与大型企业正在依赖的传统供应商之间合作呢？

供应商类型，以及如何管理这些供应商

Gartner研究总监Spencer表示，从广义上讲供应商分四种类型。

• 战术型供应商，提供持续的服务支持，企业主要从这种供应商那里得到可靠的、持续的服务；
• 传统供应商，不少企业长期依赖于传统供应商，但在不久的将来，这一情况将会发生变化；
• 战略型供应商，围绕更广泛的项目与企业展开紧密合作，以实现关键业务目标；
• 新兴供应商，通常是那些规模稍小的云供应商，随着时间的推移，可能会成长为战略型或者战术型供应商。

企业需要不同的方法来管理以上类型的供应商，不过也有一些可以通用的广泛策略。

软件即服务应用交付链的一个例子（图片来源：Compuware）

Spencer强调说，有三种管理供应商的典型方法。

首先是集中化，也就是所有事情——包括合同、绩效、财务、风险和管理管理在内的——全部由供应商管理和采购专业人员来集中处理。这种管控方法非常可行且具有一致性，但可能不太灵活且反应迟缓。

第二个常见方法是分散化，也就是让个别业务部门和IT部门来管理供应商，好处是能更快地做出响应，但是可能会更松散、存在控制不一致的问题。

第三种比较新的方法，就是混合式，也就是跨部门管理供应商，取决于供应商最合适哪个部门。在这种场景下，特定的职能（例如合同管理）可以集中管理，而且其他（例如绩效管理）则是由个别部门或者IT部门来进行管理。

Spencer表示，企业需要一种可以应对处于快速变化的云生态环境中的供应商的管理方法，这促使越来越多的企业转向采用混合式的管理方法。

她说：“这很大程度上是采购和供应商管理负责人对组织性变化做出的响应。”

“我们开始以不同的方法考量云服务、考量数字化业务，考量引入产品和服务的方式。这些技术方法正在顺应企业组织的变化。”

Gartner表示，管理新兴供应商的时候，取得平衡是很困难的一件事。Gartner建议采取“轻触式方法”，也就是允许监督但不强行实施“正式的供应商管理架构”。

“通过为业务支持工具、流程和支持性供应商监管机制，可以释放来自这些利基供应商、数字化业务供应商的创造力和创新力，”《有效管理供应商的6个关键步骤》报告提出了这样的建议。

Gartner针对IT供应商管理的成熟度框架（图片来源：Gartner）

最大限度发挥战略型供应商的优势

除了新兴供应商，战略型供应商在实现业务目标方面也发挥着关键的作用，也需要相应的管理方法，Forrester首席分析师Duncan Jones这样表示。 

Jones举例说，企业雇佣一家战略供应商来设计和构建某项技术中面向客户的部分，例如网站或者App。

这时，如果采取规定性的方法——也就是在书面材料中详细阐明——来管理供应商是很不合适的。

“传统外包就好像是雇佣一位画家，企业需要做的是，雇佣室内设计师。”

他建议企业委托那些做过类似工作、且有良好记录的供应商，然后让这些供应商自由决定如何实现高水平的目标——提高客户参与度或者完成销售。

“在某些情况下，企业会告诉外包商他们到底想要什么，外包商明确按照他们所说的去做，然后客户会说：‘这不好，这不是我想要的’。”

举个例子，开发移动银行应用的时候，“你需要的是一个了解移动设计的人，他会说‘这已经不是当今开发移动应用的方法了’。”

“这种人具有专业知识和技能，你也有专业和技能，你必须将两者结合到一起，才能取得很好的成果。”

控制成本也是管理供应商的一个重要方面，Jones补充说，管理战略型供应商的所谓“下一代”方法，更加强调实现更广泛的业务目标，例如改善企业的客户服务。

一般来说，在服务水平协议（SLA）上目光短浅的话，可能会引发不良后果，他警告说。

“如果你只是衡量硬服务的水平，这部分已经在合同中规定了，那么你就不一定需要去了解客户体验的软服务部分了。”

他举例说，有一家公司曾表示：“供应商满足了他们在帮助台票务方面的服务要求——因为服务太糟糕，根本没有人通过帮助台订票”。

此外，企业不应该太过依赖于供应商而把所有风险和成本都转嫁给供应商。Jones指出，如果一个面向客户的服务出现了故障，那么节约数百万美元相对于牺牲公司声誉的代价来说，就不足挂齿了。

Jones说：“需要让你的供应商接受：双方是相互合作实现共赢的。”

“供应商正在受到很多错误的供应商管理方法的打压，你让这些供应商承担所有风险，你对他们收取罚款。他们能赚到的钱越来越少，他们就会在其他方面做削减来实现盈利，这最终会演变成一团糟。”

“对双方关系最好的理解，就是供应商需要利润，而你在需要他们的时候他们也可以做得更好。”

第一步是了解你自己

但是供应商管理中最大的一个教训，也许就是很多企业需要首先了解自己。

Ovum首席分析师Spencer Izard表示，在企业选择一家供应商或者拍板一套管理计划之前，第一步是要了解自身的业务运作方式和业务目标。

企业需要了解“他们需要如何交付服务、业务支持和技术服务”。

“一旦他们了解了这一步（这一步需要大量工作），一旦他们能够理解并解决这个问题，那么他们自然就会知道自己应如何使用来自外部供应商的IT服务，知道他们的许可协议应该是怎样的。”

对技术进行太过严格的规定可能是一种错误的做法，这可能会让企业禁锢于过时的、不良的技术。

“让我来举个例子。现在数据库技术定期会进行更新：微软、Oracle等供应商每年都会发布新产品，”他说。

“通常情况下，你会发现，如果你购买了三年的软件许可，那么你会发现‘微软承诺了你可以安装下一代数据库软件SQL Server’。”

“不过，你的服务合同却有着严格的规定，不可能说‘我们将支持这项技术，因为在合同签订的时候就已经拿到了这个技术’。”

Gartner有效供应商管理的6个关键步骤（图片来源：Gartner）

首先，当业务需求发生变化的时候，让供应商可以灵活改变服务，不管是出于新的目标、改变客户需求还是新技术，这种供应商管理方法是很重要的。

Izard表示：“业务和IT之间需要达成一致。”

“因为他们所在的行业正在面临挑战，或者他们需要扩张到新的领域，要改变这些业务职能运作的方式，IT就需要足够敏感可以跟上新的节奏。”

理想情况下，如果可能的话，服务提供商合同不要太过详细或者规范，这样他们就有机会可以定期更新。Izard建议“一年审查一次”，看看“业务战略和运营要求是否发生了变化”，以及这些变化可能需要如何调整合同。

随着软件即服务和基础设施即服务产品越来越多，而且面向客户的应用和服务需要加快开发速度，企业需要在管理合作供应商方面更灵活一些，Forrester的Jones这样表示。

“我的确看到有非常多的客户，他们传统的采购或供应商管理方法成为他们发展的一个巨大的障碍。”

“他们仍然以老旧的方式做事情，仍然在很多不可能这么做的工作上做固定投标合同，或者他们试图在那些敏捷性和结果比成本更重要的工作中控制成本。”

“Forrester建议从完美转向快速。这意味着要快速做出最小价值的产品，让客户做出响应，快速迭代改进，解决问题，而通过传统固定投标的模式是做不到这一点的。”

“如果其他公司的动作更快，如果你没有变得更快，你就会落在人后。”

Gartner有一套管理供应商的通用技巧，其中包括：

• 建立一个中央管理委员会，委员会成员是那些有权利与供应商签署合同、可以制定管理政策和流程、创建增加和删除供应商标准的高管。
• 确定供应商管理的目标、注明这些目标的行动计划、谁会参与监督等。此外，企业还应该制定政策，确定指导这些行动计划的规则，明确风险管理和绩效管理的方法。
• 建立与供应商风险评估、入职、风险监控、问题和升级管理、合同和绩效管理等领域相关的流程。
• 选择是以集中式、分散式还是混合式方法来管理供应商。
• 需要定义的方面包括：业务和技术要求、谁有权限指挥供应商的工作、指定哪些供应商做哪些工作。企业还应该建立一个收费流程，将成本划归到使用每项服务的业务部门；建立一个监控、分析和预测平台，审查供应商交付的服务。
• 管理供应商过程中常见的风险，主要源自于错误定义监管角色和策略，缺乏来自高层的支持。将供应商管理项目目标与业务使命保持紧密的一致，同时监管措施应该与企业更广泛的方法保持一致，这些都有助于从高管层那里得到更好的支持。与此同时，HR、法务、财务、风险、安全等各个领域的代表，都应该为供应商管理策略提出意见和建议。