联合利华：渠道也打信息化攻坚战

　　联合利华：联合采购背后的数据挖掘

　　作为联合利华中国通路行销助理，李宏最近很忙。因为前两天，联合利华展开了“奥妙”洗衣粉的促销活动，李宏需要及时了解产品的销售情况，从而快速针对市场作出反应。打开电脑后，启动BPCS系统,李宏进入联合利华销售信息系统SIS，这个系统利用BPCS提供的信息，可以将前一天联合利华产品销售情况汇报到总部，所提供的报表可以根据用户的任何需求进行数据采集。李宏从报表分析出，最近几个大卖场的“奥妙”洗衣粉销售情况非常好，家乐福、好又多和乐购都有新订单过来。 就在李宏看到这些新订单的同时，合肥利华的计划员小宁也看到了这些信息。合肥利华承担了联合利华洗衣粉产品的生产。为了充分利用资源，联合利华实施零库存。因此，每当有大的订单过来，小宁就要及时通知各家供应商，快速送来原材料，保证产品的生产和供应。小宁目前的主要工作职责就是调度原材料的供应，而关于材料的采购，联合利华早已经通过联合采购的方式安排好了。

　　所谓联合采购，就是通过BPCS进行信息分析，得出各个子公司对原料的需求，然后将同类需求归类采购。这样的采购方式，使得联合利华在采购同样数量的原材料时得到比以往更多的折扣。

　　联合采购

　　如果按照以往的操作，各个子公司分头购买原材料，所得到的优惠是非常有限的，尤其是在数额不大的情况下，这一情况更为突出。只有当给一个供应商的定单越大，他才可能给一个比较大的折扣。因此，如果是分开买，虽然各个供应商的东西最终都是卖给联合利华的，但由于谈判是不同的分公司或部门进行，所得到的折扣肯定没有合起来大。

　　在具体操作时，通常联合利华以一个公司的身份与供应商进行谈判，谈成一个比较低的价格。但供应商所提供的原材料通常不是一次性过来的，因此，产品生产厂里的计划员，根据BPCS系统提供的订单信息和工厂原有库存情况进行灵活的调度，按需求来确定供应商是否需要送货，以及送货的量。

　　此前，对于供应商来说，也许会碰到卖同样的东西给联合利华旗下不同公司的情况，这些公司虽然都是联合利华的，但货物配送和货款结算确实是分开的。现在，具体的业务操作放在一起，在BPCS系统的记录中，所有的财务数据都放在一个数据库里，而相应的报表可以送到不同的公司部门。此外，在联合利华的日常采购中，除了包装材料，还有各类的化学材料，比如制作食品用的香精、糖等，以及车队的运输。虽然每天运输的量非常大，但是如果自己设立一个车队，养一帮司机，成本是非常高的。因此联合利华现在采用了找外包运输公司的方式。这样，联合采购就又多了一项功能，也多了一次用武之地。

　　BPCS应用的扩展

　　每当公司有新的市场活动时，李宏都要通过公司基于BPCS的销售信息系统收集产品销售情况和市场反应，然后根据整个宏观的历史数据，以及整个市场的形势，帮助制定市场计划——如在哪些地方做促销，怎么做等。事实证明这样的决策往往使工作更加有针对性。李宏所利用的这些数据都是由联合利华中央仓库的人员通过网络输入BPCS系统的。

　　现在，联合利华作为一个快速消费品生产商，在渠道的安排上设置了两种方式，一种是CDC(总销售,一种是RDC(地区分销代表)。通常，联合利华在完成生产后基本不留库存，将产品直接从生产厂送到中央仓库，然后，再由仓库配送到家乐福这类KA(大卖场)或者是小的RDC。分到RDC的这些产品通过经销商，最后到门店，完成终端消费者的销售工作。

　　虽然所有的销售数据都是通过CDC或是RDC送入总部BPCS系统，但其实在CDC或是RDC并没有任何的IT人员。那里的输入人员只需要上网直接把接货单、发货单发到数据库里就可以了。发过来的数据在成功经过了几道防火墙后，便融入数据库。 但分销商会如实汇报吗？李宏表示并不担心，“目前分销商很愿意合作，而且联合利华为了鼓励其使用这套系统，也将其业绩与应用此系统情况挂钩，做得好就有额外奖励。分销商也有管理好自己的销售数据的需要，况且联合利华也只要自己产品的销售数据，不要其他的。”通过此系统，联合利华还可以在网上发布最新的促销信息，以利于分销商及时调整订货，早做准备。

　　欧莱雅：DRP破局

　　无论是在苏州还是在上海，孙伟作为欧莱雅中国营运部物流销售总监今年可以轻松地享受春日的阳光了，身为苏州中联百货的信息主管陆小姐和孙伟有着同样的感受。这一切缘于欧莱雅现行日趋完善的分销体系DRP。

　　欧莱雅1997年正式进入中国，并在苏州设厂，随后在上海设立销售公司，后又成立欧莱雅中国股份公司作为欧莱雅在中国的总部。由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解而坚持其原先的分销体系，于是销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加，欧莱雅的应收账款随之增加，经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。

　　看到当时糟糕的情况，欧莱雅中国决心变革，改变欧莱雅在中国的分销体系，重新建立供应链，理顺与经销商之间的关系。

　　供应链管理的切入点

　　“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路。”孙伟说，其实这样的做法，在国外的零售商和厂商，如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间，已经建立了合作伙伴关系。因此，“如何让中国的分销商改变‘受控制’的想法，而认识到这是一种双赢的合作，是非常困难的。而且，要用一套标准的软件系统和方法来满足数十家分销商各自迥异的管理需求，使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习惯中去，也非常不易。”

　　“他们当时征求了我们的意见”，张凡说。张凡是北京某公司信息和财务主管，该公司在北京经销欧莱雅品牌。他向记者介绍了当初他们配合欧莱雅实施DRP的情况。欧莱雅为了适应中国国情而改造供应链，实施的时候当然要根据中国国情——多而散、规模小、经销体系不完善和管理的欠缺。

　　“我们希望通过这种联接，能够培养起我们在中国优秀的合作伙伴”，说起欧莱雅与经销商之间的关系，孙伟表示软件开发完成之后，欧莱雅就在全国四十余家分销商处实施。花了一年多的时间，对经销商进行培训、安装、数据调试、网络连接等等。

　　专业的运维团队

　　目前，各经销商的系统每天会与欧莱雅上海总部的系统进行连接，交换数据。DRP体系中，最让孙伟得意的是建立起一支专门的团队来负担这套软件的维护、管理工作，他们在全面负责分销体系上的库存、订货、协调及控制工作。

　　“相比起系统硬件这才是DRP的精髓所在。”孙伟说。记者了解到，团队的工作主要是：订单管理、库存管理、日常工作管理。比如订单管理，他们根据历史销量、新品上市和市场推广计划等，来审核各地分销商的每一笔订货数量，以控制可能出现的缺货和不必要的积压。 他们还被要求协调各地的订货时间和周期，以保证生产线的均衡性。位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅提供的安全库存公式，计算出安全库存建议值，然后再根据当前库存计算出建议订单。分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅运维团队部门中。

　　例如此前，多数分销商会在月初和月末下订单，这直接导致欧莱雅公司的仓库和工厂在月初和月末时的工作量剧增而月中时的开工不足，而现在则不会有这样的情况。同时，团队根据库存和销售信息，在保证销售不缺货的同时，将整条供应链上存货降至最低;分销商因库存管理的加强，大大减轻了资金压力，把更多的精力放在了销售渠道的拓宽上;而大后方的仓库和工厂，更能预知未来的订单总量，从而合理地安排生产工作计划。

　　完成这些工作后，市场部和销售部随时可以看到在华东地区，有多少护肤品是从百货商店销售出去而多少彩妆是从超市卖掉的，并根据这些情况来制定相应的市场推广和销售计划。已经发生的巨大变化显然使孙伟充满信心。随着DRP计划的推进，欧莱雅整个供应链悄然变化：销售终端的销售信息变得公开、及时和准确，业务人员摆脱了繁琐的报表工作，市场和销售的决策得到更多信息的支持，分销商不再担心库存积压的压力，而欧莱雅公司也慢慢摆脱分销商资金的约束。