思科助力民生建设大集中综合业务系统案例

　　众所周知，在网络经济时代，有效利用信息技术是金融企业提高核心竞争力的重要手段。在当前的金融信息化市场上，各种面向金融行业的先进的技术层出不穷，然而，面对浩于烟海的信息技术、产品、思想、方法论、解决方案等，用户如何利用它们来解决当前所面临的问题？对于不同的技术应采用怎样的实施手段？在信息技术的实施和应用过程有可能发生什么样的问题？如何解决这些问题？所有这些都是金融用户最为关心的话题。针对金融用户的实际需求，在本期金融信息化专刊中，我们收集并编发了14篇金融行业不同应用领域、不同技术以及不同应用层面的成功案例和优秀的解决方案，它们分别来自NCR、HP、用友、创智、金蝶、康柏、高阳、Cisco、天融信等金融领域国内外知名厂商，覆盖了银行、保险、证券行业的各个应用层面，包括存款管理、循环信用管理、贷款管理及跟踪、资产抵押贷款管理、安全防范、客户关系管理、风险和决策控制、绩效管理、ERP建设等等。衷心地希望通过这组文章为金融用户带来一些启发，同时也希望更多的读者、厂商、用户提供更加优秀的应用案例和解决方案。

　　中国民生银行大集中综合业务系统已正式投入使用，这标志着民生银行业务处理和综合管理水平向着“规范化、现代化、国际化”的商业银行的目标迈进了一大步。

　　民生银行成立于1996年，自成立之日起便将“开拓、团结、敬业、优质”作为企业文化的精髓。几年来，民生银行的业务迅猛发展，仅2000年就增设了南京、杭州两家分行，并在各地增设了21家营业网点，现有营业网点总数达到73家。到2000年底，资产总规模已达到680.58亿元。

　　向管理要效益

　　民生银行的领导清醒地认识到，作为一家年轻的商业银行，必须面对营业网点少、与大型商业银行的竞争中处于弱势的现实，因此如何改变这种局面，探索一条适合本行发展的道路，成为总行领导层最为重视的战略问题。近几年来，信息技术和网络技术的飞速发展打破了传统产业的旧有格局，新经济的浪潮涤荡着世界的每一个角落，发达国家的金融业已将大量的信息技术运用到企业经营和管理当中。

　　面对入世的巨大挑战，民生银行认为，要使银行迅速发展壮大，就不能徘徊在传统的管理模式下，必须依靠科学技术改变现有的分布式业务处理模式，向管理要效益。经过深思熟虑，总行领导层决定，以最快的速度在全行进行业务系统大集中建设。将分散于各行和直属支行的柜面业务系统集中到总行的数据中心，重新规范业务流程，建立高度统一的信息平台。为保证项目能在最短的时间内完成，民生银行领导层将大集中综合业务系统的建设工作放在企业战略高度，统筹规划，实行“行长一把手工程”，聚集全行科技和业务精英，群策群力。

　　用科技改变经营模式

　　发达国家的银行之所以普遍采用业务大集中处理模式，主要是由于他们的计算机网络基础设施较完善，信息化水平较高，并具有规范化的管理。关于数据大集中，国内金融界也有很多探讨，但目前实现真正意义的业务系统集中的银行可谓凤毛麟角。其实质性的障碍是如何打破部门间的壁垒，整合信息孤岛，建立完善的配套机制和相应的跟进措施。

　　银行业务大集中模式对于银行加强内部管理控制、严肃财经纪律、规范经营、规避风险都有很大好处，从国外银行的发展方向看，银行的经营方式也开始从分散走向集约化经营，管理权集中到总行，各分支机构只负责业务经营。明确了总行与分（支）行的职能，使总行成为管理中心、信息中心、决策中心、监控中心，而分行则成为利润中心、经营中心。

　　大集中的启动来自民生银行内部决策，而与众多著名IT厂商的合作，对于这个决策则起到了巨大的推动作用。民生银行整个数据中心系统采用了IBM公司的主机、思科公司的网络产品、Informix数据库、BEA公司的中间件、HP的网上银行系统，并在此基础上与长天公司合作开发了核心业务系统。民生银行在项目规划期便着手制定相关制度、信息的标准化建设、人才的培训体系等保障系统，并将技术平台、配套能力和配套机制均衡提升到新的高度，以量化的指标衡量系统的投入产出和项目成功与否，极大地确保了大集中系统的顺利实施。

　　在立项过程中，民生银行确立了必须将大集中业务系统建设为高水准、具有国际一流水平的目标。

　　在技术方面，要求通过该项目加强信息标准化，提高信息的实时性、准确性和一致性，同时还必须保证系统具有良好的可扩展性和可管理性。例如，利用IP技术和“三网合一”架构，将原本单一的连通网络改造成为全国性统一网络，实现了数据、语音的相互融合，同时，为今后的视频会议、客户服务中心、Web协同服务、电子学习等众多功能提供了可扩展的平台。大集中系统后台在保证原有业务处理（存款、贷款、信用卡、外汇、进出口业务、中间业务等）的同时，还实现了客户信息管理、风险管理、成本与效益分析等诸多新功能。

　　在管理方面，规定总行科技部门负责集中开发、维护，业务部门制定全行业务规范，分行可以在系统上增加特色服务，使责权利有了明确的划分。该系统还充分考虑到了未来银行业务的发展空间，在系统规划设计时，预留了空间，可以保证在将来开展新业务时便捷地更新系统。

　　大集中综合业务系统投入使用后，用户可以通过柜台服务、网上银行、手机银行、传真、自动柜员机、电话银行等多种渠道进入民生银行的核心业务系统。不仅克服了分散系统信息零散、交叉和重复的弊端，而且还为客户信息资源进行分析处理提供了完整的依据和方便的条件。

　　重塑民生

　　在与众多IT企业合作的过程中，民生银行不仅拥有了先进的技术，同时还吸收了许多优秀的管理经验。例如，思科公司将内部信息化的策划方法提炼出来，总结出一套Net Ready分析工具，使银行对e化的认识从理论提升到具体的实施。从而使民生银行深切地感受到，在e化管理中，技术不是全部，更重要的是管理思想的变革，因为e化管理并不只是做一个企业主页，将传统的商业模式照搬到网络上来，e化管理包括更深的内涵，即领导者e化的决心、技术平台、配套能力和配套机制。其中领导层的决心又标志着领导是否已经认识到，信息时代的企业有着独特的管理手段和企业文化，传统管理中人、财、物、信息这四个要素，已经转变成为信息贯穿到人、财、物管理的全过程。

　　民生银行大集中项目的成功实施，不仅表现在系统的运行成功，更重要的是系统从孕育到成熟的过程中，银行发现和理清了自身工作中的许多“死角”，并通过自身力量重塑了一个崭新的民生银行。虽然这种改变必须经过一个痛苦艰辛过程，但民生银行仍然以能够成为民生美好未来的奠基人而自慰。