2009年CIO角色演变 三重矛盾充斥的魔术师

　　高增长CIO尽可能地将时间和预算投入在新技术和业务方案上。在推动业务和企业愿景方面，他们投入的时间比低增长CIO高出87个百分点。与高增长CIO专注于潜在改善形成鲜明对比的是，低增长CIO在提供核心技术服务相关活动上投入的时间比高增长CIO高出74个百分点。

图五

　　就像全球的同行一样，中国的CIO选择商业智能分析作为首要的问题解决方式。但全球的CIO更多地注重虚拟化、风险管理与合规性。针对此种差异，IBM大中华区全球信息科技服务部总经理易博纳（Bernard Elharrar）认为大中华区的CIO需更多地关注和投资虚拟化和风险管理。

　　无情成本削减者的价值最大化

　　实现更高的IT投资回报率是第二对互补角色的总体目标。精明的价值创造者通过理解客户需求来设计更合理的解决方案，无情的成本削减者则保持高度的警惕性，尽一切可能削减开支。

图六

　　使用IT技术来创造更大的企业价值是关键，同时我们要不断地注重降低成本和提高效率。对于所有同等投资作用有两个方面，一个是精明的价值创造者，同时他们严格地削减成本注重各方面的开销。精明的价值创造者要找到新的方法来帮助客户和企业从数据中获取收益。他们与企业一起来提高客户的体验，更好地来为客户提供服务、方法，更好地了解客户的需要。

　　高增长CIO可通过很多途径为企业创造价值，特别是通过改善客户交互。在未来五年内，87%的高增长CIO期望争取客户的积极参与和交互，在低增长CIO中这一比例为70%。法国一位银行业的CIO称：“我们面临的挑战是从‘推动’模式转变为‘拉动’模式，一旦客户表达出需求，IT人员应立即作出回应。”我们认为富有成效的CIO会将这一观念加以延伸，不仅仅局限于收集和响应需求，而是积极主动地为企业提供建议，并明确指出如何变革以实现更大的回报。

　　在未来五年内，CIO们期望通过大力加强与客户的协作关系来获得可观的价值。68%的高增长CIO预计其客户交互将呈现世界级整合度和透明度的特征，而低增长CIO中这一比例只有44%。我们已经与大量客户在共享数据的领域实现了数据透明。”一位能源与公用事业组织的CIO表示。

　　严格的、精明的削减成本，他们更注重管理预算和程序，从而降低和减少成本。因此他们要随时提高警惕，尽可能在一切地方减少投资。为了实现这一目标，CIO们必然会毫不留情地审查预算和流程，力求对其进行“瘦身”。在整个调查抽样群体中，

　　CIO们将14%左右的时间用于消除技术环境中的成本。在探索组织和客户价值的新来源的同时，几乎所有CIO都在努力寻求成本削减的机会。在关于高管人员优先事项的选择中，加拿大一位银行业的CIO选择了“让IT组织以最少的附加成本处理更多的事务”。简而言之，CIO希望少花钱、多办事。

　　在控制成本方面，CIO们普遍将集中化技术组织视为其未来的职能。集中化的基础架构和流程有助于优化共享服务，进而产生规模经济。所有受访的CIO(包括PBT高增长和低增长组织的CIO)中，有四分之三的CIO预计在五年之内将拥有集中化程度较高的基础架构。一位化工和石油行业的CIO这样解释集中化的性质：“不是针对物理位置，而是针对处理方式。”

　　实现高增长的组织认为标准化是削减成本的另一重要途径。未来五年内，高增长CIO期望实施全面标准化、低成本的业务流程，这一比例比低增长CIO高出22个百分点。

　　图7

　　对于中国香港和台湾的CIO来说，IT最重要的作用是为企业提供专门的解决方案来支持企业的发展。而对大陆的CIO来说，他们主要是提供了一些核心技术服务。从长远角度来说，对于核心技术的注重是有所下降，而将来人们会更多地注重如何提高企业的能力和远景。

　　协作型领导的激励新政

　　加强与业务的关系是第三对互补角色的核心目标。协作型业务领导充分了解组织的核心业务并在内外部建立强有力的合作伙伴关系。激励型IT经理在IT组织内展现个人的IT专长并倡导深化技能。

图8

　　为了能够为企业作出更大的贡献，以往在技术和业务方面的专长是非常重要的。善于协作的业务领导是要更好地了解企业的核心业务以及建立强有力的伙伴关系，与企业内部和外部建立关系。这种关系中，CIO将会与企业一起共同推动新的技术，而与相关的高管一起推动文化的改变。精明的IT经理首先有个人的IT专长，并且在整个的IT机构中，通过创造IT培训中心进一步加强专长和能力。CIO为IT组织提高积极性，同时提高更优越的IT性能。

图9

　　与他们的同伴相比，中国的CIO他们更多地注重全球化趋势，中国企业CIO正在不断地探索全球市场，成为全球化的企业。CIO可以提出更好的全球化解决方案，从而显示他的价值。全球化最重要的挑战是，如何能够满足国际标准。CIO目前探讨的五大市场是美国、西欧、日本、东盟和加拿大。

　　引用中国食品行业的CIO的话“显而易见，IT是企业和企业远景的关键推动因素，但是目前在企业高管和IT部门之间的看法存在着差距，我们需要做更多的努力，向业务高管显示我们的价值”。这段话很好地总结了中国CIO在征程中处于什么样的位置。

　　中国CIO“不差钱”

　　管理变革几乎对每位CIO都提出了独特的挑战。在评估如何确定每对角色的优先次序时，最富有成效的CIO应充分考虑各种可能受到的影响。

　　与我们过去的调查相比，更多的CIO正处于前所未有的变革大潮之中，有高达90%的受访者预计中等到巨大规模的变革迫在眉睫。业务模式变革、预算和宏观经济因素预计是未来三年内影响IT的最重要的外部力量。一位消费产品组织的CIO认为这三股力量是一个不可分割的混合体：“所有这些外部力量都是相互依存的。我们的预算取决于宏观经济因素，而宏观经济因素又会影响业务模式。”

　　法国一位零售业的CIO期望客户也会引发其他变革：“新的客户关系将带来新的业务模式。”事实上，许多行业都面临着未知和当前无法衡量的变革，正如美国的一位CIO所说，“医疗保健业的业务模式仍然处于不断定义之中”。在我们的调查抽样群体中，CIO们一致认为需要不断适应意外的变化和事件。

图10

　　中国CIO表示业务模式、全球化、内部客户变化是影响他们的最重要的外部因素。IBM全球信息科技服务部大中华区总经理易博纳（Bernard Elharrar）在发布会上提到：“这里有一个有意思的问题，预算对中国的CIO来说不是大的问题，而不像其他的同行一样，这也许是因为中国发展的速度非常快。像中国银行的CIO所说，目前中国IT预算要比全球平均水平高出很多。”

　　中国CIO们需要在把握机遇的同时认真应对挑战，以多重身份适应当前飞速变化的商业环境。”

此次调查中，中国CIO展示出非常明显的优势，包括：

　　积极参与创新与实现愿景；

　　愿意将更多预算用于制订创新计划和赢得认同；

　　寻求各式各样的增长机会和创造商业价值的方式；

　　全球化使其能够通过强大的集成方案实现更多价值；

　　经济危机对预算的影响较小；

　　遗留系统造成的负担较小。

　　然而，与全球同行相比，中国CIO们还常被视作保守的IT经理，角色仅是提供技术支持而不是引领技术创新；缺乏足够人才来面对业务战略与运营的快速变动等问题。总之，中国CIO在提高自身战略价值、灵活应对企业战略策略、基础架构外包以及标准化业务流程等方面还需加快步伐前进。

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　　小前台大后台 IT模式改变组织模式

　　企业CIO需要不断扩大IT对业务的影响以提高自身战略价值，然而究竟采用什么方式才能提高呢？ 新奥集团CIO韦有双博士便用自己的方式实践着CIO扩大业务影响的征程。

　　新奥集团创建于1989年，是一家致力于清洁能源生产与应用的企业集团，分支机构分布在国内 80 多座城市及美国、欧洲、香港等国家和地区。

　　韦有双博士谈到，以前每一个城市燃气是独立性，随着企业规模的扩张，怎么样保证每一块的业务都能为客户提供标准化的服务，，怎么样保证企业高层管理人员能够及时地知道各个分支机构运行情况，靠传统的方式完全不可能。基于业务上的思考，从2005年开始韦有双博士开始做大规模信息化整改，开始实践“小前台大后台”的架构。

　　小前台大后台这是一种业务模式，就是在业务上如何管理，通过业务的变革和技术的手段来支撑业务上要达成的目标。通过近四年大规模的推进，基本上已经实现了公共资源的后撤，就是实现了大的后台。在后台提供了所有的共享，比如呼叫中心、财务、人力资源。前台实际上更多地聚焦在为客户提供服务、提供增值业务的一线人员上。这样让前线的人员结构简单化，让他们更多地创造价值，而把支撑性的、辅助性的、管理性的业务撤到后台。

　　小前台、大后台有两个层面。技术层面，让前端的操作很简单、简化，后面有大的逻辑平台来支持。在组织层面上把人员结构化，在后台通过平台来支撑。“通过这几年的实践，这种模式实际上是比较适合于快速推进业务的。”韦有双博士谈到。小前台大后台模式后端强劲，前端灵活，可以使公司非常容易地适应变化和整合。委博士的时间也验证了IT模式的转变对组织模式甚至是行为能力产生的变化。