惠普成就最佳项目管理实践

——北京移动BOSS三期系统的集成和项目管理

“项目管理”日渐成为我们生活与工作中的高频词汇，而在今天看来，无论如何强调项目管理的重要性都不过分。

目前很多集成的IT应用项目都已经变得非常复杂，不仅涉及到硬件与软件、业务与管理、技术的集成等方面，而且软件系统的安装、配置、测试、上线等实施过程本身也需要很长的时间，要经过很多阶段，贯穿很多线索，很多工作任务交织重叠、相互影响与制约；更重要的是，这些工作不是项目组若干人关起门来就可以独自完成的，必须与企业正在进行的业务运作相结合，要协调多个部门、各方面的人员，工作的技术与知识含量都很高，有些任务还具有强烈的探索性质和艺术色彩。很多大型复杂的IT项目由于缺乏大型项目运作的经验和优秀的项目管理团队，往往会返工重做、延期、成本超出预算，甚至最终失败，陷入进退两难的IT应用“泥潭”。因此，IT项目管理非常具有挑战性，也对项目管理团队提出了极高的要求。

惠普公司作为总集成商，在北京移动业务运营支撑系统（Business Operation Support System， 简称BOSS）三期建设项目中所实施的项目管理可谓可圈可点，其对于客户业务的理解能力、系统架构设计能力及大型项目掌控能力更是值得业界学习和借鉴。

乱花渐欲迷人眼

北京移动BOSS三期工程复杂程度之高、涉及范围之广在中国移动业务运营制成领域前所未有。在项目实施过程中需要多方配合，其中北京移动的众多部门，包括市场部、网络部、业运、网运、数业、营销、大客户、财务部等相关部门都需要参与项目的需求分析、实施过程中的配合工作；作为总集成商的惠普公司和其他套装软件厂商，参与人数达到近200人；此外，其它主机、网络、备份、第三方软件商的数量也多达20多家。

其中，最大的挑战在于，国外BOSS软件厂商的产品进入中国，在系统集成过程中运营商和集成商需要处理各个厂商产品之间的复杂协作关系，这是一项难度很大的工程；同时，由于众多厂商普遍存在产品适应性差和服务模式水土不服等问题，商用套装软件（以下简称COTS）建设思路的实际可行性会因此大打折扣。

因此，整个项目需要很高的集成和项目管理能力，惠普需要充分发挥其对于客户业务的理解能力、系统架构设计能力及大型项目掌控能力，与北京移动各部门及套装软件商通力配合，才能攻克难关，保证项目的成功实施。

拨得云开见月明

惠普在管理大型、复杂的IT 系统以及提供高效的IT服务方面具有多年经验，在中国拥有近百个成功案例。作为BOSS三期系统的总集成商，惠普针对BOSS三期项目的具体特点、重点和难点，采用了专业的项目管理方法论，结合CMMI软件质量管理流程和ITSM系统运营维护流程，在将近3年的项目实施中持续推进规范化、专业化、流程化管理，最终和合作伙伴一起，克服了这一大型复杂项目实施的一系列难题，保证了系统的稳定运行与新业务的持续滚动上线。同时，通过这个大型复杂的项目，惠普在集成和项目管理上又有了许多可贵的探索和突破。

严密的PMO组织管理制度——工程复杂程度高，涉及范围广是此次项目的难点，为统筹和管理近200人庞大的项目团队，惠普与北京移动一起建立了PMO（项目管理办公室）组织管理制度——即项目型企业中管理和协调项目的机构，作为各合作伙伴的统一协调接口出现，管理北京移动BOSS 3.0项目的交付实施。

PMO基于ITSM/ITIL方法论，保证北京移动的最新业务需求和合作伙伴COTS软件间的接口调整需求等可以得到快速响应。PMO中设立了关键技术架构决策委员会，负责总体管控多厂商的总体工作计划实施，并采取每周召开例会和撰写周报的机制，把控关键问题和风险管理，确保项目的决策效率和科学性。同时，在系统割接的关键时刻，PMO还成立了割接指挥作战室，通过割接整体工作计划、割接管控流程、沟通机制、问题升级，状态发布，关键控制点以及提前的割接演练工作等方式，让各项工作的分配和落实有条不紊，进而严格管控割接管理，确保各系统准时无误的上线投入运营。

高效的需求变更管理流程——北京移动BOSS三期项目采用的COTS模式要求运营商的需求管理更加严格，必须要具备全面性、一致性和优先级的管理。因此惠普建立了专门、长期的需求小组，加强和北京移动业务部门的互动，推动业务优化，并在项目初期，完成了全面、系统化的需求梳理。

根据全面需求梳理的结果，惠普会相应地建立需求基线并映射到COTS产品实施的需求基线，并基于基线，建立版本管理流程，制定需求变更的版本发布计划，同时匹配相应的测试计划和上线部署及验证计划。而超出需求基线范围的就被列入需求变更管控。

严格的系统测试——在系统上线前，惠普会组织众合作伙伴进行严格的系统测试，以把控系统的上线质量，其中包括各厂商提供到现场的产品需先期完成内部系统测试，各系统间需要进行联调测试和集成测试，整体的COTS验收系统测试，端到端的关键业务流程测试，关键业务的端到端压力、性能和稳定性测试，系统并行测试和割接演练测试等。在系统上线后，针对客户的需求变更，还需要进行回归测试。

全方位的系统维护保障——为保证系统的各部分按时优质的完成集成工作并成功上线，惠普制定了明确的生产系统操作权限、系统部署周期，及严格的系统部署审批和统一部署流程，并成立了就绪系统7*24重症监护团队，对上线前就绪的生产系统进行全面的监控。在系统上线后，惠普队组织架构迅速地进行了调整，建立明确的系统运营维护团队，快速与客户共同建立规范的生产系统变更管理、运营管理规范，明确每日维护内容和维护日报，以保证生产系统安全稳定运行。

全程的质量管控——对于如此大型的COTS软件集成项目的实施而言，质量管控不是一蹴而就的，但也不可半途而废，贵在坚持。惠普在项目的实施期和维护期间，结合项目的实际情况持续不断的进行过程改进，同时强化对整个团队的质量管理培训和质量意识的建立，而这其中最为关键的工作包括质量管理流程制定、各类文档标准化模板制定、流程培训、工具平台的充分运用、流程执行监控的定期总结和改进等。

每一个项目都是独一无二的，不仅工作主体、工作内容与对象不同，而且实施过程中存在很多未知和不可预测的变数，需根据实际情况制定合理的实施计划，实施良好的组织管理，进行良好的沟通、整合和强有力的成本、时间、质量、风险控制。因此，项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，尤其是大型IT应用项目，同时项目管理更是一门艺术。惠普在北京移动BOSS三期项目管理中的卓越表现不仅出色的完成了这一高技巧的复杂工作，同时也很好的诠释了这门艺术。