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2008年7月4日
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“IT智慧”——变革之器解惑IT价值
全球整合经济浪潮与新技术的不断涌现与进步,正在改变着企业的运行方程式,深入的业务模式创新成为实现更大营利增长的关键。IBM《2006年全球CEO调查》结果显示,CEO已将业务与技术的整合视为业务模式创新的必备条件。与此同时,美国麻省理工大学(MIT)斯隆商学院的研究表明,具备高度“IT智慧”的企业拥有更加优秀的财务表现。
“IT智慧”理念的提出致力于帮助CEO更好地评估技术的业务价值,并推动CEO和其他业务领导重新界定CIO在提高企业IT智慧中的地位和作用。“IT智慧”包括五个相互促进的要素——
· IT通信:充分利用电子渠道(例如电子邮件、内部网和无线设备)进行内外部通信及工作实践。
· 数字化交易:将企业的重复事务高度数字化,尤其是销售、客户互动和采购。
· 因特网使用:在关键流程中更多地采用因特网架构,例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持。
· 贯穿整个企业的IT技能:所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能,业务人员拥有丰富的IT技能,并且市场能够提供足够的成熟的IT人才。
· 业务管理层的参与:高级管理层的承诺和对IT计划的支持与倡导。业务部门积极参与IT决策,在IT部门和业务部门之间建立合作关系,从而在IT投资中获得回报。
这五个要素中,前三个是与IT应用有关的实践,后两个是具备高度“IT智慧”所需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”的必经之途,这对企业业务与技术的整合提出了全面、深刻的要求,也将CIO置于提升组织能力的核心位置,这一能力能够使企业从IT投资中获取更大价值。
然而研究发现,尽管CEO们已经认识到整合的紧迫性和重要性,仍然只有16%的受访CIO认为他们能够充分利用IT推动企业转型的潜力,绝大多数CIO都表示存在整合障碍。调查显示,为消除这一整合障碍,CEO及业务领导必须与CIO加强协作并建立更加密切的关系。
四大建议成就新锐CIO
“随着技术逐渐成为竞争优势的决定因素和来源,CIO已被推向策动商业变革的风口浪尖。与以往不同的是,CIO集业务领导与技术专家于一身的战略角色,以及CIO、CEO和其他业务领导之间的紧密合作将决定企业的未来发展。”张烈生指出。
白皮书显示,在许多企业中,只有CIO能凭借其独有的优势,真正“统观全局”地考量业务,并结合信息技术及流程转变,制定出建立企业竞争优势的良策。CIO也已经认识到自己需要做出更大贡献,并期望能够推动业务增长和创新计划,但他们也需要CEO和其他业务领导的支持才能提高效率。另一方面,也有许多企业仍将CIO看作孤立的辅助功能,而不是能够参与流程及企业文化变革的业务领导与合作伙伴。此外,受到业绩考核机制所限,很多CIO根本无法利用上述优势。
面对这一现状,IBM为CEO提供四大建议,从考核、战略、组织、才能四方面提升CIO在企业中的地位,帮助CIO扩大对核心业务的影响力,并做出更具战略意义的贡献——
· 考核:对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励,而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。问问您的CIO,对他们的奖励是否基于正确的指标。
· 战略:使CIO能够尽早参与企业战略的制定,技术通常能够为企业指明发展的方向。邀请CIO参与关键的战略决策。
· 组织:将CIO纳入企业管理层,帮助CIO进行流程改造,并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系,克服变革阻力,推动“IT智慧”。通过协作确定整合业务与技术的有效方法,并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴。
· 才能:为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参重点项目与核心业务。与CIO合作制定变革日程表,并委派其负责整个活动,而不仅仅是IT部分。
清华大学经济管理学院副教授朱岩博士与《中国计算机报》执行总编刘保华博士也出席了此次活动,并与张烈生先生一道,围绕“新锐CIO应具备怎样的特质”,“CIO面临的挑战与困惑”和“CIO如何发挥企业的IT智慧”等议题进行了积极的探讨和交流。与会嘉宾一致认为,当前中国的CIO们已经越来越多地从幕后走到前台,成为CEO战略圆桌上不可或缺的一员,而这一转型的成功还有赖于CEO和业务领导的全方位支持。
“作为CEO和CIO的最佳创新协作伙伴,IBM不仅为新锐CIO的发展路径提供建议,还推出了一系列专门针对中国CIO群体的行动计划,通过我们的理念、能力、经验和努力致力于CIO角色的转型和提升,最终协助CIO为企业的业务模式创新与业务价值实现做出更大贡献。”张烈生最后表示。
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