发展适合自己的管理风格

 　　
HR管理世界（作者/曹丽芳）

     群牛与群雁

 　国内企业尤其是私营企业的领导往往习惯于事必恭亲，“一言堂”。凡是都需要他来计划、组织、指挥、协调及控制。把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中，成员只会去做首领所交待的事，其他一概不管。领导在时，规规矩矩；领导不在，一盘散沙。市场变化时，只会静观其变，等待下一步的指示。

　　在中国一讲到海尔，你会想起张瑞敏；一讲到三九集团，你会想起赵新先。这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地领导企业，在激烈的市场竞争中，企业就会溃不成军。

　　与此相反，我们在外企和管理成熟的企业中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如群雁一般，他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿既定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在领航雁形成的气流后面，所有跟随者都能节省20%体力。一旦领航雁累了，就会有自愿者接替它，继续以V字型飞行。在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。

　　联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。

　　那么，为什么在不同的企业，管理风格竟会有如此大的差别？是不是所有的企业都应该用群雁式管理呢？

　　理想与现实

　　理想的管理模式应该是群雁式的，但是为什么现实中我们的企业大多是群牛式？事物的存在往往有其合理的一面，让我们看看群牛式领导风格是如何形成的？

　　1. 企业创业初期的效率要求。企业初创时实力弱小，环境险恶，需要有强有力的领导者。就象海浪中的孤帆，需要有坚强的桅杆一样。领导者要有卓而不群的洞察力，善与抓住稍纵即逝的市场机会，迅速发展自己。他们处心积虑，随机应变，独断专行，讲究决策效率。时间紧，任务重；不成功，就成仁。

　　2. 员工素质与成熟度的限制。企业在初级发展阶段，出于人力成本的考虑，雇佣的员工绝大部分是低素质的员工。由于员工缺乏工作能力，领导要告诉他做什么，怎么做，什么时候完成等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说员工听。领导要为员工设定明确的的角色、职责和目标，设定工作标准，及时检查、跟踪反馈。否则员工会不知所措，天下大乱。海尔的张瑞敏在企业初期，为纠正工人在厂区随地大小便的毛病，就花了近半年的时间。这种情况下，当然谈不上群雁式民主管理。

　　3. 领导者能力和观念的局限。国营企业的老总可能会更关心政治权力。大家凡事都要请示总经理，让总经理觉得处处少不了他。下属的唯唯诺诺更能给领导带来安全感和自尊。“一言堂”才能保证个人利益的最大化。私营企业的老总虽然在创业初期得心应手，但当企业发展到一定规模后就会感到力不从心。由于习惯了插手控制每件事，担负了太多的责任，就会感到没有头绪，事事不能顺心。好象用双手去摁蚂蚱，一个手指一个，超过十个就没办法了。于是开始意识到自身能力的不足。自信心的下降又加剧了对局面失控的恐惧，于是更加努力去加强控制，陷入恶性循环。

　　由于惯性或其它的原因，很多中等规模以上的企业领导仍然沿用群牛式（集权式）领导风格，桎梏了企业的进一步发展。更有甚者，由于管理失控，可能导致公司内部分裂。笔者就亲睹了某医疗器械公司在高速发展几年后，四分五裂，继而相互拆台、迅速消亡的过程，教训极为深刻。

　　改变的策略

　　营造群雁式的管理机制对于一个中等以上规模的现代企业而言是必然的选择。但问题在于，从群牛到群雁需要有一个过程，权力的再分配的完成需要一段时间。否则，形成权力真空或者内部矛盾激化，会给企业带来更大的伤害。

　　改变是要负担风险的，可能导致非常危险的结果。但群雁式的管理是保障其未来发展的必然选择，因此是值得投入的。

　　笔者多年来在私企、国企、外企从事管理工作，为中化集团、中国移动等数十家企事业提供过咨询培训。在成功和失败中总结出以下几点：

　　1. 把握好改变的时机。一般而言，在初始阶段的企业最要紧的是生存问题，追求高利润、高速度、高增长。这些企业基本没有融资能力，负债的可能性也不大，但投资能力也相对有限，无暇顾及管理风格问题。在企业顺利渡过生存危机，员工人数增长到一定数量后，就需要考虑管理升级问题了。以IT业为例，企业资产达到5000万－1个亿、员工人数达到40－60人、已成立3－5年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。管理升级的目的仍然是业务的稳定增长，因此改变的契机一般都是发现了新的增长点，例如新的分公司的成立、开拓新的业务领域等等。没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。

　　2. 人力资源的准备。要注意培养员工的素质、能力、态度。如果员工不具备合格的素质，不具备相当的经验和能力，没有积极的工作态度和团对精神，就达不到授权的条件，不能分担领导的工作。管理变革就缺乏适宜的土壤——人力资源。因此需要大量的员工培训，必要时可以寻找职业经理人促成这种转变，但要注意处理好新旧员工的关系。

　　3. 领导者自身素质的提高。领导者自己也需要加强学习，才能适应和驾驭管理升级的改变。对企业领导者而言，要完成从个人独裁到集体管理角色的转变，必须改变自己的心态，例如：权力分配后产生的失落感；财务管理的公开化产生的抵触心理；插手具体工作的惯性；追求转变速度，急功近利的心态等等。只有超越昔日小老板的情结，企业才能真正获得发展。企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。

　　4. 处理好利益分配和产权分解的问题。管理升级由于涉及员工利益的再分配，必然会引发矛盾，需要有相应的制度、流程，更需要领导的协调和决心。另外，对于已有一定规模的企业，其核心骨干大都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，必要时可以进行合理的产权分解。从股份持有和薪酬政策两方面平衡员工与企业的利益关系，形成长久的利益共同体。

　　5. 建立健全企业决策体系与管理体系。对于中小企业而言，企业财务制度、薪酬体系、物流体系、销售体系是核心。只有形成了科学规范的管理秩序和决策机制，管理升级才能取信于人，顺利实现。企业增长的模式才能实现从量的积累到质的飞跃。