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惠普之道:重视人才培训 永远雇佣你员工

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惠普十分突出信任并尊重个人的管理理念。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普,承认他们对公司所做的努力和贡献,并确立了积极奉献从而能分享其通过努力所获得成功的价值观。

2008年1月23日

关键字: 惠普

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永远雇佣你

惠普不仅为员工提供了良好的培训,同时,以有效的方式保证了员工的积极热情。

长期以来,惠普公司奉行的用人政策是:给员工提供永久的工作,只要表现良好,公司就永远雇佣。早在上个世纪40年代,公司的最高管理层就决定,公司不能办成“要用人时就雇,不用时就辞”的企业。

在那个时候,这是一项颇具胆识的决策,因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来,惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁,而是全体人员,包括公司领导在内,一律都减薪20%,每人的工作时数也减少了20%。结果,惠普保持了全员就业,顺利地熬过了衰退期。惠普采用的雇用制很像日本大企业的做法,而和欧美企业形成鲜明的对照:重视个人,关心职工利益,与员工们同甘共苦。

惠普有一个理论,在新招来的员工中,5年后,大概只有50%的人留下;10年以后,大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人,5年以后就剩下2个人,10年后就剩下1个人。可是留下来的这个人,肯定已对惠普文化坚信不移,行为举止也是惠普化的,这样的人肯定会为公司做出很多有益的贡献。

惠普的员工彼此坦诚相待,以赢得他人的信任和忠诚。惠普要求各级员工都应奉守最高的职业道德准则。然而事实上,个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此,作为公司不可分割的组成部分,这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。惠普十分清楚,只有这样,才能使内部精诚合作,才能实现企业共同目标。

惠普努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。惠普努力实现确定一致的总体目标,并且允许个人在实现公司目标时,灵活采用自己最佳的工作方式。

再优秀的公司、再优秀的人,都有事业的高峰期,也有事业的低谷期。惠普在低谷时为什么能及时调整?惠普发展迟缓之时,往往也是总裁换届之时,然而,惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。特别值得关注的是任职13年的约翰·扬与任职8年的普莱特两位总裁的退位都是主动提出,这与惠普人的一个理念有很大关系,即与其让别人强迫你做改变,不如你自己做改变。这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时,总能非常明智地审视自己的作用。

另外,惠普对一个人绩效的评估是360度、全方位的评估,这使得员工感到不会“死”在某一个主管手里。考核不仅要听取他的上级主管的意见,还要征求他的手下和同级同事的评价。总之,惠普不会听片面之辞。

分享成功

惠普人事政策的一个目标是使惠普的员工共同分享公司的成功,认为经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。因此,惠普的创建人比尔·休利特说:“惠普相信惠普员工想把工作干好,有所创造。只要给他们提供适当的环境,他们就能做得更好。”

惠普通过相应的激励机制承认他们每个人的成就。反映在一套完整的补偿措施上,即薪水和福利,这使惠普在同行业中处于领先地位。惠普根据业绩为成员提供就业安全保障;为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能,并对他们的贡献给予肯定;帮助他们从工作中获得满足感和成就感。

惠普为员工创造了宽容的环境。有时,员工遇到的个人问题会暂时影响工作表现,在此情况下,惠普文化强调周围人给予理解,这样问题才能得到解决。

自公司成立以来,员工的身体健康就成为惠普另一个关注的重点。惠普相信所有的工伤和疾病都是不可避免的,而公司的最终目标是要把它们消灭掉。惠普希望通过这样的关注使员工喜欢在惠普工作,并且为自己的成绩感到自豪。

惠普的退休制度既保障员工的权益,也在积极促进人员流动方面的良性循环。如果员工到了60岁时退休,除了退休费,还可以拿到一笔额外的奖金;如果多做一年,奖金就会少掉10%;如果坚持做到65岁,这个奖金就没有了。这主要是鼓励高级主管能够及时地退休。所以在惠普,大多数高级主管都会及时退休。

这些做法使惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构,都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。

日前,惠普成功完成了IT界第一大合并。合并之后,惠普新的员工福利政策和管理办法正在制定之中。而以惠普之道为核心的企业文化理念必将帮助新的惠普履行自己的使命,开创一个全新的发展时代。

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