应用CPM三项注意

当企业试图深入了解如何让组织有效运转时，企业绩效管理(CPM)成为他们一个日益感兴趣的领域。企业绩效管理能够对影响整个组织的项目或程序产生巨大的帮助。但企业绩效管理究竟意味着什么？它如何才能帮助你？企业在使用企业绩效管理时要注意什么呢？以下是三位行业首席分析师的各自观点。

从下至上实行

许多组织利用企业绩效管理作为变革的一种催化剂。AMR Research 研究副总裁John Hagerty说：“业绩管理经常从财务领域入手，而止于对如何激发客户以及如何节省开支的更好理解。”

从组织结构的角度上讲，最适合开始实施企业绩效管理的地方是那些需要对业务进行衡量的地方。企业绩效管理得出的认识能够为远景规划服务，便于组织确定战略目标。然后，这些目标会体现在整个组织的活动上面，最后又落实在项目及战略程序中。

然而，在实际当中，公司往往采取相反的途径。Hagerty说：“理论上说，业绩管理总是从上至下实施的，但是在实际中，业绩管理是从下至上进行的。公司通常对它的部分业务进行改进，然后再进行更大规模的扩展。这些局部细小的改进能够有助于整个组织业绩管理的推广。”一旦基础确定，管理哲学会帮助整个组织的业绩管理实施。

企业绩效管理对整个组织的项目与程序有着直接的影响。例如，如果企业的战略是要将客户满意度提高15%，那么企业一般就会着手进行一个客户维持项目。

为了让企业绩效管理奏效，反馈信息需要由项目那里返回战略决策处，以确保战略目标的完成。Hagerty说：“企业正寻求更多的途径去估量这些目标。除了依靠月度进展报告，经理们希望在业务尺度发生变化时，获得立即的通知，这样就能够采取相应的行动。”

编辑点评：在许多企业管理者的概念中，应用企业绩效管理应该是整个企业都必须参与的工作，因此往往会采取企业中所有的部门一同启动绩效管理的方法。但由于企业各部门工作的特点不同，应用企业绩效管理的效果也会不一样，难免会影响到最后的结果。因此，利用某个部门先行应用经验来推动整个企业的CPM应用，是避免走弯路的必要环节。

不断修订关键业务指标

Butler集团高级研究员 Ian Charlesworth说：“企业绩效管理最重要的部分是衡量某些事物。在此过程中，几乎所有厂商对关键业绩指标（KPI）与单位设计（metric design）的难处都不太重视，结果，企业最后失败于衡量了错误的对象。”通常，从业绩提高的角度上讲，如果企业衡量自己无法控制的因素，并不是一个好的起点。例如，他们衡量用户的满意度在下降，就胜过衡量造成这种下降的内部因素。

Charlesworth说：“公司经常表面化的在企业绩效管理产品当中部署关键业绩指标。他们没有计算出应该使用哪些关键业绩指标，也不清楚指标发生改变时应该采取哪些行动。公司应该完全了解每个部门应该做的事情，以及哪些东西是他们应该衡量的关键因素。一旦你了解这些东西，你就能够计算出关键业绩指标应该是什么。”

然而，这些关键业绩指标作为一种活动的目标，应该随着公司的战略变化而变化。不幸的是，许多公司在战略改变时也不修正他们的关键业绩指标，Charlesworth称这种现象为“战略差距”。

Charlesworth说：“这种战略需要细化成为各个部门与项目的关键业绩指标，否则，你试图实现的目标将超过你衡量的范围。关键业绩指标需要体现在现实当中，要与业务战略密切联系起来，要与个人职责挂起钩来。”

为了防止产生战略差距，战略的制定者们需要向下级传达任何的变动。Charlesworth说：“需要用软件与流程组成一种架构，将衡量与战略变化联系在一起。大型组织有成千上万的细小关键业绩指标，如果没有一种架构的支持，管理它们将非常困难。”

当许多公司开始企业绩效管理活动的时候，他们也常常忽视数据的质量。Charlesworth说：“这非常的危险，因为很多的数据来源会产生质量不高的数据。一般来说，过去它的影响很小，因为使用信息的人是业务智能方面的专家。现在，数据被范围更广的人所使用，这让错误以及质量不高的数据造成的影响被放大了。”因此，在开始企业绩效管理之前，提高数据的质量相当重要。

编辑点评：“惟一不变的是变化”，这个理论在设定CPM中关键指标时也同样有效。如何建立一个良好的架构，来实现不断的变化后，整个企业绩效管理体系随之有针对性地改变，是制定企业绩效管理战略时非常重要的一点。而需要采取什么方法才能保证在不断的变化之中准确而且适当地设定关键业务指标，这一点应该是个不小的难题。

关注软性衡量指标

在谋求如何提高企业的业绩之时，了解一家公司的实际表现显得非常重要。Gartner集团研究副总裁 Frank Buytendijk表示，持续专注于提高股东价值对很多公司无益。Buytendijk说：“如果你只将注意力放在股东身上，你就失去了自己的一些精神指导原则。比如你站在哪边，你喜欢什么等等。”

Buytendijk认为，尽管这些无形的东西是一些软的衡量指标，但它们却让一家公司的个性得以确立，而且也能够很好地提高业绩。“我要说，如果你对你的员工好，那么他们就会对客户好，股东也不会有什么抱怨。”不幸的是，组织进行企业绩效管理活动时，员工并没有被放在优先考虑的位置上。

在大家都强调股东价值的风潮中，也不是所有的公司都看不清核心价值是什么。比如宜家公司，就推出了用户怎么想象低价、功能性产品的献言活动。这一建议活动在世界各地都得到了认可。宜家公司的内部价值也强调统一，官员的态度非常谦虚，他们经常身着制服在店内工作，公司鼓励员工思考企业改进的问题。这些东西都是无形的，但它们确立了宜家的风格。

尽管宜家衡量的东西与其它公司相同，但他们采取的行动却完全不同。Buytendijk说：“例如，收入增长不是增加股东价值的一种衡量单位，它是增加客户满意度的一种衡量单位。”这就意味着，如果收入下降，最后的结果就是关门歇业，解雇员工，这将进一步降低客户的满意度。

Buytendijk说：“企业的社会责任感是业绩提高的另一推动因素。如果你将全部的注意力放在股东身上，你的组织就在一个方向上发展，这增加了系统的不稳定性。”

编辑点评：各项财务指标是企业绩效管理中不可或缺的重要组成部分，相对于这种硬性指标而言，诸如社会责任感、员工满意度等软性指标同样非常重要。但是其中的关键在于，这些软性指标究竟怎样来设定？如何做到量化的衡量？是摆在每个企业绩效管理体系制定者面前最大的困扰。有效地解决了这个问题，才能真正保证企业持续稳定发展。