三阶段实现IT高绩效

一个机构如何才能从其信息技术功能中获得最大的创新与战略价值？答案是通过采纳一种三段式的方法，将掌握信息技术作为一种管理与组织能力，而不是作为基本技术能力。维京集团的信息技术服务主管加雷思·刘易斯也许说得非常对：“我们决不是仅仅为了得到信息技术。”

通过研究，以及包括对首席信息官和其它高层主管的采访，埃森哲公司得出了这样的结论：对于维京这样的企业，信息技术是实现创新和企业价值的极大推动力。尽管技术能力的重要性显而易见，但我们相信，这些企业之间一个关键的区别是：高绩效企业把掌握信息技术当作一种管理和组织能力，而不仅仅是一种技术能力。当然，对关键技术能力五个领域的掌握将大大有助于提高信息技术的投资价值，这五个领域是基础设施、集成、产业化、信息及创新。然而，与这些因素同样重要的是，高绩效企业不仅掌握了技术，而且为这五个领域分别开发了一系列相应的信息技术管理与经营能力。

企业如何开发并掌握更高水平的信息技术，从而推动信息技术部门实现战略价值最大化？最佳行动方针往往由于公司的经营战略、当前实力、竞争压力及独特的资产等因素而有所不同。但我们的研究能够有力地证明，这些掌握了高绩效信息技术的企业的共同点是：他们都通过了三个阶段的周期，来开发实现信息技术的战略性使用所必须具备的管理和组织能力。

第一阶段——创建了解和重视信息技术基础设施的企业文化
从表面上看，信息技术基础设施建设主要是技术问题。然而，公司在决定对基础设施进行投资的时机和方法方面有很大的自由。在高绩效企业中，首席执行官、董事长及业务经理等高层管理人员在这一流程中起着重要作用。掌握信息技术的那些企业主管都很重视对基础设施的投资，并且能够意识现代化的基础设施能够带来利益、降低风险和创造机遇。

领导型企业中的高层管理人员都会积极参与关键信息技术架构原则部分的设计（如安全问题或数据融合），并且他们都是战略性基础设施投资的坚强后盾。一般由高级主管与信息技术主管共同评估基础设施的能力，并确定其对企业的潜在影响。高绩效企业的主管们还认识到了统一企业基础设施标准和安全标准的好处。“标准化、统一化和简单化”是刘易斯的信条之一。他说：“信息技术解放了信息技术主管，使其能够集中精力关注企业的经营。优秀的信息技术主管在观点的提出上居于领导地位，他懂得如何尽可能地在企业内创造艺术。”与我们在研究中遇到的其他主管一样，刘易斯也认同创建企业文化的重要性，这种企业文化重视建立和保持能创造规模经济的基础设施。“你必须掌控基础设施背后的智能资本，”他解释道，“在某些企业里，这还是一种相当新的技能。”刘易斯说，维京这样的公司由于在架构管理、计划与流程管理以及合同管理方面注重培养了较强的技能而取得了成功。

第二阶段——在整个企业范围内将流程、应用、信息与人员相融合
有了可靠的信息技术基础设施，高绩效企业会把精力集中在整个价值链的有效融合上以实现经营创新。他们在整个企业内实现流程、应用、信息与人员的一体化和标准化。但是实际上，系统的应用和数据的融合只是该阶段的第一步。研究不断表明，要让信息技术创造经营效益，必须进一步改革公司的业务流程，包括对管理文化、职位设计、技能培养、激励机制和组织机构的改革。

高绩效企业在管理上很重视流程与系统在进行中的优化。在管理上，他们一向注重确保跨部门的业务流程有明确、有效的规定，同时确保将这些流程同客户及供应商的流程相连接。例如，英特尔公司首席信息官道格拉斯·布希称该公司的文化特点是“大胆利用信息技术改善企业经营之道”。

英特尔公司对改进流程的重视在其端对端的优化工厂规划的项目中也有所体现。该项目的目标是：在相关计划的支持下，年内创造价值1亿多美元的有形资产。为精确地预测这一能力，该公司需要从多个系统得到实时的一致的且整合的信息，这些系统实际上涉及了英特尔公司业务的各个方面。但是实现信息的充分利用需要进行一次重要的文化改革。英特尔公司负责技术与制造的副总裁及英特尔网络供应小组负责人基思·里斯解释说，不仅公司的数据获取已经远远超越了一些单独的数据工作表，而且其决策能力也突破了这一界限。英特尔正在向被其称为“合作解决”的阶段迈进，在这一阶段，不同业务领域的人员就如何完成生产订单这样的问题共同做出决策，并对实时信息共同做出反应。此外还需要进行其它方面的改革。另一个重大转变是：“人们必须从数据提供者转变为解决方案的提供者。过去，人们只需完成合作最密切的部门要求他们所做的工作即可受到奖励，而并非由于率先为英特尔做出了最好的决策。”

业务经营与信息技术合作的另一个机会是：选择一种信息技术投资组合，使企业能够有效地优化和配置资源，从而产生多种效益。微软服务与信息技术公司副总裁瑞克·德比纽提说：“我们已按照不同的业务线划分了相应的技术应用小组，这样各小组就能够完全了解各自所服务的业务部门，并知道去做些什么，而不仅仅是知道如何去做。”减少不可控信息技术费用的支出是合作的一个关键领域。德比纽提指出：“我们的业务主管知道，投资于信息技术是为了今后的发展，就此而言，我们所创造的每种应用软件都会成为我们的荣耀。”

在微软，运营与信息技术管理队伍共同制定年度目标，减少不可控信息技术费用。今年的目标是将不可控费用控制在信息技术总支出的30%以内。该公司将按时达到这一目标。德比纽提称：“一旦主管们认识到了那些为维护陈旧的应用软件所支出的‘不可控’费用、以及这些费用所产生的微薄的经营价值，那么，他们就会对该类费用的下降兴奋不已。”

在信息技术周期的第二阶段中，高绩效企业还通过我们所称的产业化的流程来创造价值：即通过将先进的制造管理原则应用于系统的设计、架构和运行，提高信息技术的运营效率。产业化成功的一个关键点是优秀的项目管理，它能使公司更贴近目标，提高质量，上市速度与客户满意度，同时降低成本和执行的风险。在项目管理较为出色的公司，主要信息技术项目的平均投资回报率达到28%，并且20种项目管理绩效衡量标准平均提高21%以上。研究发现，高绩效企业项目管理的效率比一般公司要高得多：他们能按时、按预算完成95%以上的信息技术项目，而一般公司报告的完成率却只有51%到67%。

领导型公司还按照明确的规定和已达成的经营目标对公司进行管理。它们高效地维护和操作应用软件，并经常对软件应用的周期及缺陷率等关键指标做出预测。但它们同样会确定企业的经营目标，使公司中每个人都承担责任。

最后，已经做好第二阶段工作的公司会利用低成本寻购战略来创造高效。例如，通过提供各种共享服务、建立合作关系、开发海外项目能够提高公司信息技术的价值。

第三阶段——将信息与洞察力转化为价值创造的革新
一旦有了高效的基础设施，可靠的信息技术及高度整合的信息与流程，企业就可能准备将注意力转移到信息的有效利用和能够产生增值的业务创新中去，从而创造或引发新的经营价值。高绩效企业的大部分行政主管都认为，将信息转化为洞察力的创造性流程是实现精通信息技术过程中的最大挑战。公司在这一阶段构建分析工具，帮助其通过改进决策来利用信息。但同样重要的是，它们还构建分析能力，对财务、制造等企业组织中的各个领域进行分析。

埃森哲公司的研究表明，在从信息中获得洞察力以及将洞察力转化为经营价值方面，高绩效企业取得的成果大大优于其低绩效的同行。它们视信息为一种关键的战略性资产，不仅搜集一般的财务信息，还能从实时运营信息中发现重要线索。例如，总部设在俄亥俄州梅菲尔德村的Progressive伤亡保险公司取得高绩效的战略包括：雇佣一些反应敏锐、注重分析的工商管理硕士，并让他们及时得到关于公司经营的信息。经理们会因为能够不断利用信息来提高经营绩效而受到嘉奖。

依靠信息技术获得高绩效的公司不仅只有信息技术方面的举措，他们还努力改善经营情况。在英特尔公司，通过收集和利用数据进行决策的能力是七项“质量指标”之一，该公司通过这些指标来定期衡量信息技术、销售及制造等部门的效率。坚持对经营状况进行严格分析是英特尔计划中的一项关键举措，这项计划在公司内部被称为“全球复制”计划。该公司希望其最终的产品都能一模一样，而无论产品是在世界上什么地方制造的。但由于供应商各不相同，这并不是一个容易达到的目标。

为确切了解信息技术如何帮助制造芯片，英特尔进行了一项大规模研究计划，其中涉及了公司内外的多个小组。该计划旨在设计出适当的工具和流程。最后归结为供应链问题：公司需要找到一个更好的途径，以及时得到用于制造的原材料。从这些努力中得到的洞察力对于利用信息技术推动创新至关重要。埃森哲公司的研究证明，高绩效企业与众不同之处在于其能够通过对照预期利润，严格监管实际经营成果，了解哪些措施有作用，哪些没有作用，并将新技术用于正在进行的改进计划中。

在第三阶段，高绩效企业利用信息技术实现知识产权商品化，并开发基于信息技术的新产品——即能带来收入的创新投资，这些创新可以使公司的产品与服务脱颖而出。简单地关注和采用新技术并不能真正实现高绩效。高绩效企业在使用新的方式来利用成熟的技术，并解决经营问题方面也很内行。高绩效企业懂得，依靠信息技术创造持续价值面临的挑战类似于制造业中的“首次产出率”：任何阶段的不良绩效都会降低企业整体上创造价值的能力。他们认识到，要真正掌握信息技术，整个公司必须在所有的五个领域（基础设施、一体化、工业化、信息与创新）中都有出色的表现。但是高绩效企业还懂得，他们无法同时改进所有的方面。于是，他们逐渐采用了周期性方法来构建基于信息技术的管理与组织能力。

高绩效企业能够认识到高层管理人员的领导才能对于构建管理与组织能力所发挥的重要性。通过把信息技术的精通当作一种管理与组织上的挑战，而不只是一项技术挑战，并且以分阶段的周期形式来完成这项挑战性的任务。这些公司提高了运营绩效及竞争力，而且能够继续更好地从信息技术投资中得到持续的价值回报。

作者简介
加里·A·柯蒂斯是埃森哲公司战略与企业架构服务线合伙人，也是埃森哲公司战略信息技术效能小组全球负责人。作为咨询专家，25年来，柯蒂斯先生曾为多家全球性投资银行、主要媒体和高技术企业的管理高层提供服务。他擅长评估大型信息技术应用软件和基础设施的商业价值，以及制定价值的长期改进计划。

珍妮·G·哈里斯是常驻芝加哥的埃森哲公司副合伙人，也是埃森哲公司高绩效企业研究院的高级研究员和研究主管。目前，她正在研究信息技术与商业价值、自动决策与信息和信息技术等无形资产管理之间的联系。哈里斯女士的著作曾在《首席执行官》、《策略与主管艺术》、《斯隆管理评论》、《加州管理评论》及《信息周刊》等多种出版物上发表，她的研究成果被国际商业媒体广为引用。