与“金融危机”抗争的经历确实给人上了一堂课，至少对部分CIO来说是这样的。

　　在一家真正相互协作的公司，所有人都开足马力，每个主管、经理、员工都为了一个目标而努力: 赢得客户。过去，CIO们认为自己的角色就是安装商业智能工具，以便营销小组能分析客户数据; 或者升级ERP软件，以便供应链工作人员能改进订单交付。这些当然是重要工作，但只关注企业内部，没有真正贴近活生生、为企业带来收入的客户。

　　现在，在最新的《2010年CIO状况调查》中发现，高层技术主管越来越把创造收入视为己任。在调查的594名IT领导人中近三分之一(30%)表示，达到或超过业务目标是本企业迫切需要的一项个人领导能力，比去年如此表述的18%有了大幅增长。18%的人还提到“关注外部客户”是一项重要技能，比去年的9%翻了一番。

　　与此同时，22%的人提到“确认及抓牢商机”是重要技能，比去年的6%增至三倍还多。

　　显然，经济衰退让CIO们更了解、更注重IT之外的业务。如今，CIO们在直接与客户打交道，与产品工程师并肩作战，把IT融入到新的产品和服务中。伦敦咨询公司Dominic Barrow的企业战略师Chris Potts表示，不是每个CIO都这样，甚至大多数CIO都不是这样，但这的确是CIO这个行当的大方向。

　　Potts认为，注意力转向公司外面将使所熟悉的CIO职业不复存在。“CIO的角色不再只为IT而操心，这种转变已迫在眉睫。”

　　关注经营收入

　　在此次调查中，追求IT项目符合业务目标仍是CIO的一项重要工作，但所占时间比例少于往年: 从去年的71%和前年的82%减少至今年的64%。Hilton Sturisky在年收入140亿美元的BCD Travel公司担任信息和通信技术高级副总裁。他认为，由于现代的CIO们在过去几年取得了长足发展，他们把注意力转向别处。

　　转向哪里?转向客户。

　　近几年来，每每被问及哪些领导素质对CIO来说极其重要，虽然每年会有CIO说了解客户、提高公司收入很重要，但不是许多CIO真正重视这一块。

　　这种情况在变化，而且必须有所变化。由于企业对经济形势感到不安，结果形成了这种氛围: 如果CIO开展的工作没有创造收入，就要立即停止。调查显示，约三分之二的CIO(62%)在去年因经济形势不利而取消或推迟了项目。他们关注的项目是能够为公司改进产品、促进销售的项目。

　　索尼电子公司的CIO Drew Martin说: “在如今提供的众多产品中，IT能力成了差异化因素。”比方说，某些索尼电视能够无线播放影片，这是索尼的IT部门本身帮助实现的几项产品和功能特性之一。CIO们应当让IT部门积极参与到产品开发——如果IT人员能真正挺身而出的话。他说: “你一定要认识到本公司的发展方向。那样，才能确保拥有支持这个方向的能力。”

　　柯尼卡美能达美国公司的CIO Nelson Lin表示，IT部门还影响着公司销售的产品。这家美国子公司隶属年收入达97亿美元的日本柯尼卡美能达控股公司。

　　比如，柯尼卡美能达的打印机、测量装置和医疗工具里面含有大量的计算机技术; 这些设备坏掉或更换时，客户必须慎重处置，以免对环境造成危害。是谁自二十年前PC时代初露曙光以来就一直在处理这个问题?就是这位CIO。

　　Lin认为报废设备处置是客户肯为之掏钱的一项业务。Lin及其他高层主管把柯尼卡美能达视为一家先进的技术公司。正是基于这个视角，CIO的想法和意见显得更加宝贵。他自告奋勇地主持会议，讨论设备处置这项赚钱业务。他说: “我们的电子废物就已经在这么处理。现在问题是如何大规模处理了，谁都知道，这么做是对的。但这还有望为我们带来创收。”

　　从财务角度评估IT项目

　　技术优先事项体现了注重收入的这种转变，经济衰退更是凸显了这点。比方说，在去年CIO们取消或推迟的项目当中，大多数是基础架构升级项目(39%)，其次是企业软件部署(31%)、统一通信(21%)和网络升级(20%)等项目。另一方面，获得资金的项目包括: 提高最终用户生产力(63%)、改进产品质量(53%)或帮助开发新产品或新服务(39%)等项目。

　　毫无疑问，导致这种转变的因素一方面来自紧迫的“全民动员”氛围，但调查发现，另一方面还来自出现了不同类型的CIO。下列三种CIO的数量相当多: 关注IT运营即“维持系统运行”的CIO，专门负责公司大规模转变的CIO，以及摆脱繁琐的IT运营日常事务、帮助制定企业战略的CIO。去年，绝大部分调查对象(52%)属于变革型CIO这一类。30%的CIO关注IT运营，只有18%是战略型CIO。今年，变革型CIO的比例减少至45%，而另两类CIO有所增多: 关注运营的CIO占到34%，战略型CIO占了21%。

　　尽管不同类型的IT领导人在如何花时间方面仍存在很大差异，但数据表明所有CIO在向更关注业务的角色转变。比方说，更多关注运营的CIO似乎已摆脱了一项日常责任: 管理安全工作。只有13%提到安全是一项重要工作(去年还多达18%)，这与提到安全很重要的变革型CIO比例差不多。更多关注运营的CIO还将时间花在领导变革项目上，而这是变革型CIO的一项核心工作。与此同时，负责寻找机会以获得差异化竞争优势(这是大部分战略型CIO关注的重点)的变革型CIO所占比例从去年的21%增加到今年的24%。

　　这种变化对于经历丰富的CIO来说很自然不过。比方说，雪佛龙负责企业部门和服务公司的Denise Coyne以前是这家石油天然气巨头营销部门的CIO，还管理着雪佛龙的200家加油站。她经常出席会议，与加油站经营者畅谈公司的销售点系统。她说: “我因而弄清楚了他们的需求。”她表示，MBA学位和从事九年营销工作的经验决定了她看待IT的角度，懂得从财务和业务的角度来评估项目。

　　Patti Reilly White已在达登餐厅公司(Darden Restaurants)工作了20年，其中有10年任职CIO。她坚称，达登餐厅的IT部门“一向”关注客户，但在过去两年显得尤其关注。他们开发中的项目就包括客人餐桌谁备好后向客人发送短信的系统，从而取消餐厅门迎现在向等候就餐的客人发放的闪光蜂鸣器。Reilly White 说: “客人希望我们重视他们的宝贵时间，并提供个性化的服务体验。IT部门想方设法来满足这种要求。”

　　掌管业务

　　有些CIO甚至亲自掌管业务。除了为年收入36亿美元的纳斯达克OMX集团管理内部IT外，执行副总裁兼CIO Anna Ewing还掌管Market Technology，这个部门向全球各地的金融交易所出售纳斯达克的技术。该部门在2008年带来了3.59亿美元的合同收入，涉足从咨询服务(帮助客户建立各种交易所)到交易、结算和交易后系统的众多方面。

　　Ewing在2000年加盟纳斯达克之前，曾在加拿大帝国商业银行世界市场公司和美林证券公司任过职，那时候都不用负责盈亏。但在那些公司，她选择了尽可能关注业务层面: 在加拿大帝国商业银行世界市场公司期间，她是这家金融服务公司电子商务网站的创办成员。她在美林公司任过几项职务，其中包括客户技术主管。2005年，她被命名为纳斯达克的CIO。

　　在纳斯达克，Ewing及其团队最近推出了一款用于查询股票报价的免费iPhone应用程序，以此尝试新颖的热门消费技术，并且为将来的一些创造收入的应用程序奠定基础。该应用程序在周五首次亮相。到周二，这款股票报价查询程序在没有宣传的情况下，成为苹果公司网站上下载量第五大的免费金融应用程序。Ewing说: “人们对它很有兴趣。”她说，CIO发现新商机的能力来自像CEO那样思考问题。“产品开发与技术密不可分。”

　　站在客户角度考虑

　　不过，大多数CIO不用为盈亏负责。据此次的调查显示，仅9%的CIO主管某一块业务。虽然我们看到关注客户的IT领导人数量的确出现了惊人增长，但大部分调查对象还是没有把时间花在关注客户上。昆泰国际公司(Quintiles Transnational)的CIO Bill Deam认为，这是个错误。昆泰国际是一家年收入达27亿美元的医疗研究公司。

　　从2007年开始，昆泰国际的大部分高管(包括首席运营官、企业开发主管以及Deam本人)都被分派了一名大客户。Deam表示，他竭力与那名大客户(一家年收入150亿美元的生物科技和制药公司)的高级经理们建立良好关系。昆泰国际帮助这家生物科技公司对开发的新药进行临床试验。Deam每周五都与该客户公司的一名主管核对账目，每半年要上门拜访一次。他希望，自己的努力不但能拉近关系，还能促成这两家公司做成更多生意。

　　Deam说: “对方希望我们为他们所做的工作完美无瑕，没有一点问题。那样，我们才能进入到合作关系的下一个阶段。”他视自己为该客户在昆泰国际内部的代言人，提出了好多问题。每次临床试验如何开展，效果好不好?过去一周出现了需要补救的什么问题?

　　Deam说: “这大量涉及业务层面。”他表示，比方说，昆泰国际希望让客户接受技术基础设施外包的想法; 他觉得自己在这个重要的游说过程中能扮演关键角色。“我的职责就是确保高层主管们能非常自在地与对方交流。”

　　推销能赢利的产品

　　CIO想了解客户，进行电话推销是一种相对简单的方法。CIO亲自出马还能为推销人员说的话增添分量。BCD Travel公司的Sturisky表示，CIO亲自打电话推销并不少见，但今天显得特别重要，因为众多的产品和服务依赖IT。

　　Sturisky表示，最近与BCD的销售团队进行电话推销时，自己的作用主要是倾听，而不是帮忙。尽管BCD还没有赢得合同—旅行服务业的销售周期一般是9到12个月，不过他认为自己在场很要紧。他说: “人家会觉得，我们在齐心协力地服务于客户; 这让销售人员说的话更加可信。”

　　由于与客户之间的这种交谈，Sturisky正考虑如何提供新服务，比如将航班取消信息发送到旅客的智能电话上，另外提供非传统的旅行计划。这些计划今年进行试点，不过他对推出引人注目却没人想要的技术很谨慎。他说: “拥有与众不同的技术虽好，但要是吸引不了客户，又有何用?”为了防止出现这种问题，他说会亲自跟踪使用模式; 这么做是贴近客户的另一个方法。

　　Sturisky表示，CIO们还应当积极参与公司可能在社交媒体方面尝试的任何试验，因为这类项目既存在商机，又有很大风险。比方说，BCD与TripIt公司有合作关系，这家服务商可以向LinkedIn等社交网站发送用户的旅行计划。他表示，但人们关注隐私问题，这意味着为许多《财富》500强公司服务的BCD在这个方面得摸索前行。他说: “也许某位CEO不介意公布要出席行业会议的消息，但不希望公布下周要飞往巴西的消息。”对BCD的不同客户来说，竞争情报和个人隐私等问题会不一样。“但这是我作为CIO必须高度关注的战略性业务问题。”

　　J. Peterman Co.服装公司的首席技术官Matt Rogish表示，连与客户(无论是现有客户还是潜在客户)之间的非正式谈话都有助于作出可靠的技术决策。通过与消费者、朋友和家人的交流，加上自己伴随技术长大的生活经历，他发现客户们希望J. Peterman的电子商务网站有一个移动版本。

　　但去年他很难说服其他主管认识到客户有这种需求。Rogish表示，他们都使用黑莓手机，由于大家不喜欢里面的内置浏览器，所以不常通过手机上网。他说: “直到大家都有了一部iPhone，我们公司才意识到，有人可能通过移动设备来访问我们的网站。我们的CEO想通过手机打开自己的网站，结果却说‘瞧，我打不开啊。’这样，我们才投入资金来开发移动版网站。”

　　链 接

　　CIO必须抛头露面的地方

　　除了聪明才智和完美的逻辑能力外，IT领导人还要有勇气和胆量，防止那些错误想法影响重大决策。Rogish认为自己能成功，是由于随时密切关注新技术，又不把精力浪费在IT领域的最新时尚上。他说: “我是伴随互联网长大的; 这倒不是说我比别人强或比别人差，而是有着不一样的观念。”

　　但不管属于哪一代人，想关注外部客户的CIO都必须克服企业内部的阻力。雪佛龙的Coyne表示，CIO想克服这种阻力，就得抛头露面。比如说，她试图改变员工的工作方式时，会尽可能当面会见上上下下的同仁。在“与Denise共进午餐”期间，她与低级员工谈论企业变革。在每年一两次会晤雪佛龙高层主管期间，她会解释IT具有的价值。除此之外，每月还要会见各部门和治理委员会。一直能听到她的声音、看到她的脸孔。“无论是通过博客、电子邮件、市政厅还是就餐，我的目的就是不断提醒每个人关注宏观大局。”

　　Reilly White也很留意在达登餐厅经常抛头露面，尽量借此来促进变革。餐厅的一线工作人员看到IT经理和员工出现在厨房和餐厅后，知道Reilly White很重视与自己的合作关系。她说，要是你“不在场”，就可能不知道本企业的实际需要。

　　CIO的职业风向标:

　　1.如果CIO开展的工作没有促进创造收入，就要立即停止。

　　2.CIO要像CEO一样去思考，关注企业的变革方向，积极主动地参与。

　　3.站在客户身边，与他们一起作战。

　　4.应用新技术的时候，一定要能带来效益。

　　5.在所有人面前鼓吹IT变革带来的好处。