越来越多的集团企业从原来的一味追求扩大市场份额的狂热中逐步冷静下来，开始重新审视自身的战略与发展，专注于内部运作，优化资源，注重流程和效率，更专注于核心竞争力的提升。

　　集团管控已经成为近年来国内的管理热点，这种热点的产生是有着其深刻的背景原因。随着国内经济的飞速发展，企业数量不断增加，企业规模也在不断地扩大，目前集团企业已经成为一种较为常见的企业高级组织形式。集团所属的关系企业之间可以共享制度、业务平台、供应链以及营销网络等资源与能力，这种共享可以带来集团的高速发展，而高速发展又会带来所谓的漩涡效应，使得企业虹吸到优质资源，反过来又支撑企业的高速成长。集团企业的这种高速地发展在经济宏观环境良好的大前提下可谓顺风顺水，然而，随着金融危机席卷而来，一切都发生了变化。

　　当然，金融危机对于我们来说是把双刃剑--机遇与挑战并存。越来越多的集团企业从原来的一味追求扩大市场份额的狂热中逐步冷静下来，开始重新审视自身的战略与发展，专注于内部运作，优化资源，注重流程和效率，更专注于核心竞争力的提升。

　　当前众多企业都面临着金融危机给企业的经营运作带来的巨大的冲击，在这场优胜劣汰的洗涤中，集团企业任何危机都将被急剧放大，所有的企业都开始变得谨慎，现在，企业考虑更多的，便是如何调整战略，控制运营成本，以便应对更加恶劣的生存环境以及更为激烈的市场竞争。然而，很多集团企业面临如下困境而深陷泥淖：

　　集团管控困境之一：如何快速实现管理平衡

　　集团管理困境之二：如何有效跨越孤岛林立

　　集团管控困境之一-----管理平衡

　　集中或分治是集团企业管理的主要考虑内容之一，如果把大型的企业集团比喻成一个"帝国"，那么这个"帝国"无时无刻不在面对各种矛盾，"帝国"中的"江湖"是一统天下还是各立山头分而治之，则是集团管控中时刻需要考虑的问题。集团管控成败的关键管理要素一般会涉及如下方面，即：战略规划和实施能力、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制等。

　　任何集团型企业的管控模式，无非都是将这些具体的管理要素进行集权、分权，主要形成了资本控制、战略控制和职能控制等几种业界常见的主要管控模式。为了制定合理有效的管控模式，我们可以看到很多集团企业为此不惜巨资，请顾问，做诊断，搞咨询，花费了相当大的力气群策群力制定了一堆的授权手册流程说明书之类，最后顾问走了，手册与说明书在现实的施行中耗尽了实施人的精力与勇气，企业当初的管理设想在实施中逐步走样和流于形式，企业又慢慢归于平静。

　　我们可以看到，任何一种管控模式，其问题不仅仅停留在制定管控模式本身就能解决的，它更需要的是能有具体的途径来落实。

　　当然，笔者也曾听说过因为需要执行流程而失去效率的故事：某运输集团企业面临着收购一个因资金问题而濒于绝境的直接竞争对手的很好机会，但等相关经办人层层请示完毕准备洽购时，该企业已经被一另一家企业购入囊中。当然，我们也可以看到很多集团型企业面临着"一放就乱，一管就死"的困境。

　　因此如何快速贯彻落实集团型企业所选择的管控模式，实现集团总部和下属企业在管理深度、管理幅度的平衡将是集团管控是否真正成功的重要因素。

　　集团管控困境之二-----孤岛林立

　　我们回头看看，集团型企业内部一般会存在着哪些特点呢：

　　业务范围跨地域

　　一般的集团企业，其业务范围往往是跨区域的，跨省甚至跨国的集团企业比比皆是。随着全球经济的一体化，业务壁垒已经逐步降低，企业的业务视野已经不再偏安于一隅，因此，集团企业往往存着跨地域的特点。

　　经营范围跨行业

　　资本的逐利性决定了企业的业务将会逐鹿而居，甚至有些企业不再满足于横向一体化、核心多元化，而是直接在行业外构建核心业务。

　　企业文化多元化

　　集团企业的员工构成往往比较复杂，有地域、民族和文化等方面的差异，而这种企业文化的多元性对于管理也将产生诸生头疼的问题。

　　信息化水平各异

　　一般集团下属的企业对于信息系统的建设、技术路线选择以及应用水平等都会存在着较为明显的差异。而这种差异也会对集团管控模式的落地产生一定的阻碍。

　　流程管理局部化

　　集团下属的企业及各生产部门只注重于局部业务的流程，缺乏以全局的眼光来制定和优化流程，最终流程的执行效率只会在局部范围内得到很小的提升，而集团下属的这些流程彼此并不相关，各行其是。

　　由上述分析，我们可以发现，这些集团企业的特点最终会在集团内部形成一个个的孤岛：业务孤岛、组织孤岛、文化孤岛、信息孤岛以及流程孤岛等等。

　　正是这些形态与内容各异的孤岛，导致集团内部、下属企业内部、部门之间在业务、组织、文化、信息和流程上的相对孤立，各种信息和知识（如经验案例和生产信息等）无法或者难以顺畅地在部门与部门之间流动。

　　而这种孤岛的存在，将很难实现对集团战在既定管控模式下的战略贯彻和落实，存在着很多执行走样的情况。

　　由此可见，要真正实现和理顺集团总部和下属公司的关系，解决权力分配和灵活性问题，最终实现集团价值最大化，那么则需要跨越集团内部所存在的诸多差异和各种孤岛，实现对集团管理跨度和管理深度的清晰界定，构建和谐统一的管理过程，真正贯彻落实和执行集团的战略选择。

　　跨系统流程管理在集团管控中的作用

　　流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的一系列标准规范活动。而跨系统流程则是利用现代信息技术跨越地域、文化、业务以及信息系统等阻碍，无缝获取各种输入并转化为输出和企业运营相关的一系列标准规范活动。

　　由此可见，跨系统流程管理依然是流程管理的范畴，是流程管理发展到一定阶段的高级应用形式，其应用的基础是以现代信息技术为支撑，以满足企业跨地域运作的一种流程的高级应用形式。

　　跨系统流程管理可以为集团组织提供了一系列规范的标准运作流程，可以分层次显示组织运营从初始到最终的各个环节及其之间的相互关系。这一特点让我们对组织工作的了解、交流、分析、控制都有了可操作对象。简单说来，跨系统流程管理的主要作用体现在如下几方面：

　　实现从集团整体战略目标到成员企业、到员工个体工作任务的分解和落实。通过对集团企业的整体流程规划，将集团及下属成员企业的运营环节分解和落实到每个流程过程中，实现集团企业战略目标的落实。

　　实现对集团运营每个环节的统畴、分析、优化和控制。利用跨系统流程管理，管理人员可以跨越地域、文化、信息技术等的障碍和差异，全面了解组织层面的价值链实现情况，实现对每个链条运营环节的实时监控与调度，可以对合理性进行分析、对每个环节进行优化、记录、评价和控制等。

　　指导组织内部的员工按规范操作。无论是集团公司还是区域公司，无论是新员工还是老员工，无论是新工作还是旧工作，都按照流程进行规范化地完成每个任务环节，用"流程"的通用语言在集团组织环境中实现协同运营。

　　构建高效率的流程型集团组织。集团组织的运作是以实现集团的最终产出或目标为导向，通过跨系统流程管理，可以实现组织内部部门和员工个体的规范化标准协作，员工个体也更易于了解任务目标及其形成过程环节，从而也更容易消除沟通障碍、行为分歧并能实现前后环节的无缝协作，从而可以构建高效率的流程型集团组织。

　　在集团企业中构筑跨系统流程的实践

　　我们知道，现在很多集团企业的管理者，经常为组织规模的失控而头痛，下属企业经常以各种理由进行增加岗位，扩大编制，最终将会造成组织规模的臃肿，随着全球经济陷入不景气，这种弊端严重影响着集团企业的发展。

　　我们来看一个集团企业如何实现组织管控的实例。

　　这里的案例主体是沿海一家某上市房地产集团企业，随着前几年房地产的春天，该集团企业在全国进行了战略布局，设立了各城市分公司，各城市分公司地域分布广泛，组织结构复杂不一，文化差异很大，如何实现对各城市分公司的组织管控一直是集团总部一个比较头疼的问题。随着金融危机的到来，集团的销售额由上百亿锐减至数十亿。虽然该集团企业由于运作稳健，资金较为充足，但是前期人员失控给集团企业带了沉重的负担。为此，该集团企业专门邀请咨询公司组织成专业团队，对人力资源的流程进行了重构和优化。

　　我们以其中的一个招聘审请流程的设计来进行说明。该集团内部设立了运营授权手册，企业内部的运营和管控主要根据制定的授权手册进行，授权手册中，可以清晰地看到运营中的每个细节与负责部门及岗位的权责关系。

　　以下为该集团企业的实际招聘审请授权说明：（注：▲代表备案）

　　我们可以看到，该集团企业对下属分公司的编制进行了非常严格的控制，若拟新增的人员是属于编制内的，则只需要抄送集团人力资源部即可；若拟新增的人员是属于编制外的，是需要经过集团人力资源部和集团总裁的审批。有了如此严格的审批授权，那么如何落实呢？

　　该集团内部构建了人力资源信息系统实现对人力资源信息的集中，构建了门户办公自动化系统实现对内部的协作。因此，为了落实该授权手册，我们和业务部门一起对流程节点进行详细设计，这些流程节点实现了人力资源、办公自动化以及邮件等系统的整合，最终数据可以实时对人力资源信息系统进行交互和更新。其招聘申请流程节点设计如下：（注：▲代表备案）

　　在设定详细的流程细节之后，在业务部门进行了详细的调研，参照行业内的最佳实践，项目团队一起制定了详细的流程表单，包括从HR系统中获取相关的人力资源计划与数据等，并搜集领域内的专家进行头脑风暴，整理出了该流程运营和指导说明，对相关的业务人员进行了专业培训。该流程的实际运营，最终实现了当初的流程设计目标：

　　所有分公司的员工招聘均通过跨系统流程审批发起；

　　所有分公司的员工变动，集团人力资源部均有备案；

　　对于超出人事编制的员工招聘申请，均由集团总裁最终审批；

　　对于期间的人员变化给出统计和分析，实时掌握变化趋势。

　　总结

　　由此可见，跨系统流程的运行将给集团组织核心竞争能力带来重要的支撑，通过领先的工作流技术应用，建立起部门之间、分支企业之间、团队内外、人员之间信息流转的平台，也是组织计划管理、指挥控制、监督执行、协调事务的平台,提升企业集团组织协作中的日常事务处理能力。跨系统流程的执行效率与执行质量将直接影响着集团组织核心竞争能力的高低。

　　随着信息技术的不断深入应用，流程管理已经可以实现跨越由于历史和现状而导致的诸多障碍，流程节点可以为满足企业管控模式的选择而进行伸缩性设计，因此构筑跨系统流程是集团企业实现集团管控非常好的管理选择，将有助于集团企业突破种种困境。

　　跨系统流程将是集团管控克服多元化，高速发展，跨地域，分层级管理等多个管控难题的重要支撑。