我在T公司的流程管理体系建设历程

　　一、 T公司简介

　　T公司是一家本土民营企业，成立于2002年，是多家国外知名专业化工大企业的一级代理商，专注于为优秀的制造商提供原材料供应链服务。截至目前，在中国地区已为上千家客户提供了专业的工程塑料的营销服务，并为他们及时解决在产品应用中的技术难题。公司总部设立于深圳，同时在苏州、北京设立分公司。

　　二、 进入T公司的背景

　　T公司自成立以来，经过几年的发展，业务上取得了较好的成绩，但管理出现了脱节，公司对于未来发展的规划不明确，内部运营的问题也不断涌现。为了实现可持续发展，T公司于2007年初邀请国内某管理咨询公司(B公司)进行了管理诊断。在B公司的建议下，T公司实施了管理提升项目，项目内容包括战略规划、组织及流程梳理、HR体系建设等内容。在项目结束时，由于B公司未进行流程落地辅导，因此，项目成果性文件(制度和流程文件)不能很好的落地，导致前期的项目成果有付诸东流的危险。为了保留前期的项目成果，能使其发挥应有的作用，T公司找到了我，我的任务就是----让前期的成果落地生根并将相关工作持续的开展下去。

　　三、 T公司流程管理体系导入过程

　　阶段一：诊断分析(调研及现状评估)

　　历时：1个月左右

　　加盟T公司后，我首先对公司的业务、规模、组织结构等基本信息进行了了解，当然，最关键的是对前期项目的方法论、成果等进行了研究。在此基础上，我对公司的高层、中层展开了调研访谈，其目的主要是了解流程管理体系运作现状及流程无法落地的原因，具体从以下几方面了解：

　　流程体系与业务的匹配程度。即，了解现有流程体系是否能支撑现有业务运作?是否存在明显缺失?

　　业务流程运行的现状。即，了解现有业务流程运行中存的问题有哪些?

　　流程体系运作的组织保障情况。即，了解组织中的各角色是否清楚自己在管理体系中应扮演的角色及职责?

　　在这里，我要顺便提一下，调研访谈，我没有采用发放调查问卷的形式。因为我觉得面对面访谈营造了一个真实的场景，能增强双方的沟通效果，也有利于双方相互了解(这点对于刚进入一个组织的人尤为重要)。同时，面对面的访谈更有利于访谈者收集信息(可以从被访谈者的回答中进行深度挖掘提问)。

　　在访谈工作结束后，我对访谈结果进行了整理，同时为了更清楚的知道各流程运行的现状，我做了一次流程稽核以采集定量的数据信息。最终，通过分析、归纳总结，我得到了如下结论：

　　T公司目前流程及流程管理体系存在如下问题：

　　流程不成体系，流程与流程之间逻辑关系不明确(流程未分层级，所有文件混为一团，存在“重复”、“矛盾”的现象)

　　部分流程超越业务现状太远，无法落地

　　流程管理职能不健全，工作未例行化(流程文件制定完后没有专人跟进后续的工作，如签批发布、执行监督、运行评估等工作)

　　流程管理组织未建立，流程意识未得到普及，导致流程落地及持续建设工作没有组织保障(各部门负责人对于自己在流程建设工作中扮演的角色及应承担的责任认识参差不齐)