东方希望黄吮：信息化走窄门才有出路

　　2010年7月，北京怀柔。东方希望集团年度总经理会议在这里举行。会议期间，东方希望董事长刘永行与用友软件董事长王文京签署了一份信息化战略合作协议，正式确立了双方全面的战略合作伙伴关系。从上个世纪90年代推进会计电算化，到今天在集团内部100多家企业全面实施管理的信息化，东方希望集团的信息化建设迈过十多个年头，在夯实了信息化基础之后，朝着更高层次的既定目标前进。

　　具体执行信息化战略的是东方希望集团的信息化总监黄吮。他说：“签署战略合作协议更多是表明我们对信息化建设的重视程度。都说企业信息化要靠CIO来推进，那么，在我们企业，CIO不是一个人，而是一个团队。”他认为，东方希望无论是企业管理还是推进信息化，最大的优势在于拥有高效执行力的团队。一旦需求定位清楚，信息化工作就能够迅速地从总部贯彻到各个分部，而最有挑战性的则在于如何找准需求。

　　定位需求

　　许多时候，企业搞清楚自己要什么，并不容易。

　　东方希望集团由刘永行于1982年创立，是我国改革开放后建立的第一批民营企业之一，目前已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。其总部位于上海浦东，下属子公司146家，员工1.2万人，年产值超过320亿元，所涉及的领域竞争力均居行业前列。

　　在内部，东方希望把饲料业务称为农业板块，共有98家企业，地区分布在中国大部分省市自治区和越南、新加坡、印尼等国家。农业板块的管理架构是典型的矩阵架构。横向，各分公司的相关职能部门在总经理带领下开展经营；纵向，集团总部指导各分公司与之对应的业务，垂直领导，横向与纵向相互呼应。

　　进入新世纪，东方希望集团迅速发展，内外监控对管理信息提出越来越高的要求，这就需要把企业物资资源、资金资源、人力资源和信息资源集成为一体化，使企业具有更强的市场竞争力，最终提升核心竞争力。

　　在此背景下，东方希望集团加快了信息化建设的步伐，并把“集团管理信息化建设”作为企业发展战略性项目之一提上了日程。

　　黄吮回顾过去的信息化经历说：“2005年，集团正式成立了信息化建设执行机构。之后几年，信息化的核心就是围绕‘需求定位’开展。需求定位是信息化建设的第一步，如果连需求都不明确，选型与规划无从谈起，又怎么能执行？”

　　2006年前后，东方希望邀请了国内几家一流的软件企业试点实施ERP，分别在选定的子公司实施各家软件。然而，实施效果在单个子公司看不出差别，加上软件行业对饲料行业的信息化解决方案并不明确，这一试点工作花费了几年时间。

　　需求定位其实也是东方希望信息化建设团队探索成长的过程。

　　“2007年前后，当时积极响应集团‘多能工'号召，我有幸被选派到生产管理部工艺处、人力资源部员工处等多个业务实体进行轮岗锻炼。在这个过程中不仅仅锤炼了我的综合业务能力，更加体会到了业务管理需要信息化作为支撑的迫切需求。”他深有感触地说。

　　ERP项目组成员多是总部各业务主管与子公司业务精英，经过项目组反复研讨、推演，最终将东方希望特有的管理模式提炼成需求。

　　黄吮说：“一旦确定了需求，信息化建设的成效就取决于执行力。”基于此，2008年初，东方希望将信息化建设的执行机构放在了在集团总部具有高效执行力的人力资源部。

　　选择走“窄门”

　　“过去的试点中，一是搞清了‘要什么'，二是成长了一批复合型的信息化人才。”黄吮说，最辛苦的还是方向抉择，是“心苦”。

　　当初东方希望的信息化面临两个方向的选择，一是数据大集中管控模式，二是分布式部署模式。面对全国各地有几十家饲料厂采用分布式模式无疑是最轻松的路，因为当时相对成熟的软件技术绝大部分适合分布式，软件商也推荐采用该方式，有的甚至说“像有这么多分散在全国各地工厂的公司，采用国内软件部署大集中是找死”。

　　当时的选择确实很艰难，适合大集中部署的软件系统技术上有风险。但分布式管理软件显然无法解决集团管控的核心需求，而且存在不少问题：一是需要在全国各地的公司部署服务器设备；二是系统是各自部署、独立运行，各工厂可能会配置较多专业的维护人员，大大增加人力成本。

　　基于以上几点分析，东方希望毅然决定走“窄门”。窄门是引用《圣经》里面的话，意思是只有走艰苦的道路才有出路。

　　于是，东方希望确定了深层次定制开发、适宜大集中部署模式的饲料ERP。这时，已到了2008年。

　　当时请来的咨询顾问认为，东方希望农业板块“可以上ERP，也可以不上ERP。”这句话的含义是，东方希望饲料工厂的管理水平已相当于上了ERP之后的环境了。黄吮说：“作为战略工具，ERP总是和管理、企业体制分不开。所以，不能脱离企业环境实施ERP，终究任何信息化工具都要为企业整体经营服务创造价值。”

　　东方希望开始与用友软件合作开发饲料ERP。黄吮说：“我们按照确立的需求建模，自己搞清楚参数，随后在选定的一家工厂进行开发试点并建立应用标杆。再选定一个片区几家公司进行集中试推广，由此来改进系统及需求，最终确定一个稳定、量身定做的饲料ERP版本。”

　　持续改善

　　在饲料ERP定制开发与实施的过程中，东方希望迅速建立了自己的信息化框架体系，通过统一基础信息编码标准，集中部署实施了重工供应链管理系统、财务管理系统、E-HR系统、资金管理系统、OA办公自动化系统、电子采购平台、E-Learning网络学习系统等系统。

　　黄吮认为，虽然系统软件多，但各系统的应用重点不同。同时，为了减少数据录入工作，提高工作效率，必须做到只有一个数据源，不同系统中的数据可有效整合。这样，信息系统才能发挥整体效益，真正成为集团业务的支撑。

　　“我们在每一个阶段都有明确的目标，细致到具体做什么，什么时间执行到何种程度。”黄吮说，企业信息化必须和集团业务发展匹配，而不是盲目地上信息化。当年，刚起步选型ERP时，业界内盛传“90%的ERP失败，只有不到10%的成功率”，这着实让他们紧张。在深入了解行业技术方向，明确业务需求，定制开发之后，东方希望信息化才得以顺利实施。

　　比如，东方希望目前使用的OA系统的业务表单流程应用面已经覆盖到95%以上，大大提高了日常办公效率。

　　“没有最好，只有更好。只有秉持‘精益求精、持续改善’，才能做得更好。”黄吮在讲述集团信息化建设的长远目标时，坚定而自信。

　　链 接

　　三步推进法

　　在推进系统的过程中，东方希望在不同阶段制定了不同的考核机制。

　　1.从初始化到上线初期，熟练操作就是贡献。

　　“只有熟练应用了才能结合工作实际提出改善意见，才能让ERP系统与经营业务融合，提高业务效率。所以在上线初期，第一步引导各级干部不发表高论，而是鼓励他们带头踏踏实实操作ERP系统。”黄吮解释说。

　　2.在上线应用后，提问题就是贡献。

　　“根据使用人员提出问题的数量及被项目组采纳的数量，给予相应奖励。对干部而言，不仅仅要提出管理问题，还要提出有价值的改进方案才算贡献。”

　　3.最后就是优化改进阶段，不断对系统和其运作方式进行改进。

　　“系统使用阶段，系统的压力不能全部放在项目组身上，而是要将工作分解到各业务主管部门和各公司。系统是为业务服务的，上线后要发挥业务部门的积极作用。”黄吮总结说。