汉普联手中软：此“1+1”非彼“1+1”

　　问：此次汉普为什么会选择与中软来进行合作？

　　答：关于为什么选中软，其实和我们接触的潜在投资者有许多，有国际上的公司、也有国内的公司，既有软件的服务商、开发商、集成商，也有一些外包商，当然也有一些同行的咨询公司，最后我们经过很长时间的接触，选择中软国际，主要原因有以下几大方面：第一是两家公司的大小虽然不一样，但是经营宗旨和理想是比较趋同的，都是“立足于中国本土，放眼全球市场”，中软自己的宗旨也是“根植中国，服务全球”，汉普我们最早就提出来要“做强中国咨询业务”，而不只是做好汉普的事情。

CIO发展中心深度专访汉普总裁叶明

　　从这几年汉普的发展状况来看，汉普根据自己能力自主发展，速度还是很慢，抗风险的能力也比较弱。在2008年的金融危机对我们的冲击比较大，有一些体会，所以大家从整个公司的经营宗旨都是比较趋同，都是立足中国本土，同时视野放在全球；第二是战略上容易形成协同。中软有很好软件平台，它也有自己开发和服务队伍，有外包、业务，汉普有管理咨询、IT对系统规划、商业套件、ERP的实施，正好双方容易对接起来，所以不是简单的一加一的概念，这两一之间是可以高度协同的；第三个方面是双方的运作模式是比较容易融合的，双方的业务组织都是以行业为导向的，这一点最为重要，因为虽然很多公司也不错，但是他们的业务有些是按地域划分，有的是按产品线划分，汉普咨询一直是以行业专注为业务特点，他们最好也是这样。

　　最重要的一点是双方在谈判的过程中谈的愉快，对将来的信心也能产生共鸣，这是第一个问题的回答。就是既是一个合作，也是一个协同。目前从战略、业务和运营是衔接起来的，这对汉普的发展是有帮助的。

　　问：汉普以前和其他企业有过两次联姻，所以和前两次相比较，你觉得有什么不同？

　　答：我认为同一个点都是要有一加一，都是为了一加一这个效应，不同的点是这两个一加一是不一样的，以前的两个一互相之间没什么关系，只是单纯的多元化，现在的两个一是在价值面上，从整个公司对客户提供价值链上的互补和协同的问题，所以很容易组成一个业务链给客户。

　　另外就是前几次我们作为一个管理层，有一些管理层，也有一些小组成员都是比较被动的，但是这次我们是主动去判断市场的发展方向，判断需求的发展方向，判断生态环境的变化情况，主动的安排和处置这些事情，这和以前是不一样的。

　　问：汉普此次联手中软，是不是说IT咨询业在中国市场上独立生存有一些困难？

　　答：IBM收购PWC，戴尔控制佩罗、毕博等，看起来管理咨询公司和IT厂商以及和软件服务商去联盟，是一个趋势，是一个现象，作为咨询业的一份子，我们其实感受颇深，根本原因就在于整个的业态环境在发生巨大的变化，这个变化可能从十年前就已经开始了，但是没有像现在这么明显。这个变化体现在两个方面，一方面就是客户不管是做咨询还是做信息化，他的最终目的都是为了提升他的管理水平，增强企业核心竞争力，这是一个根本点。，随着信息化和信息化技术的发展，管理提升和信息化实施，这两个过程越来越融合，到今天在很多企业里面他甚至是不可分开的，信息化为什么会失败，信息化为什么和管理是两张皮，信息化为什么没有达到管理的要求，问题就在于原来的融合不够。融合不够有两个原因：一个是客户对管理信息化认识的深度和本质不完全到位；第二个是信息技术在某些方面还处于发展阶段，还没有完全成熟。，随着管理理论和实践在中国的逐渐成熟以及IT技术的逐步发展，也给这种融合提供了极大的可能性，很多企业在上信息化时，都会主动采用新的管理理论和新技术发展的成果并注重他们之间的融合和继承。企业架构、业务架构、信息化架构这些就慢慢对接了。对接的一个情况就是客户也认识到，咨询公司也认识到，软件服务商也认识到，管理和信息化已经融合到一起了，如果一个企业单纯只上一个管理咨询，很多东西就没法落地，没法很好实现，如果你去做信息化，不考虑企业的管理性和管理配合，信息化效果很可能就达不到管理的要求，这是变成两个皮，所以这是市场变化的一个根本原因。市场呼吁、要求一个服务商具有从管理到信息化全程实施的能力，服务商也需就此做为业务切入点和实施的视角。

　　IBM做的不错，在中国做的也不错，我觉得很大的原因就是他和PWC的联盟，这几年，在我们和客户及友伤的接触中，发现谈的都是这些事情，都有这种动力，一方面是服务商包括IT服务商、软件服务商，硬件服务商，他们在寻找能够对接的咨询的能力，另外咨询公司在寻找能够和他对接的IT和更强信息化能力，这个就是信息化的一个主要趋势，第二个就是客户在选择实施商时，他当然可以先选择咨询商，再选择信息化服务商这个方法，但这样这种方法有好处也有很多的问题，就是将来到底谁整体负责，管理不能落地到底是实施的问题还是管理的问题，或者信息化实施了，项目目标没有达到，是前面管理没理顺还是它本身就没有管理的能力，所以对于客户来说更愿意找一家具有产品能力的来全面负责。所以在这种情况下，汉普这几年也在反思，因为虽然我们也做出了一些成绩，但是我们认为离发展和市场要求还是有一些差距，因为汉普之前只是做一些管理咨询、IT规划划、和ERP套件实施，但是客户的管理提升和信息化的范围和外延比我们的业务范围要大的多，所以我们也要提升我们的能力，扩展我们的能力，目前中软是最能和我们对接的，提升汉普综合能力的一个合作机会。

　　问：可不可以具体说一下汉普和中软的融合路线？是按照行业进行整合还是汉普作为单独的BU进行运作？

　　答：这是关系我们前途和命运的问题，第一点，汉普这个品牌还是比较可贵的，所以双方认为汉普的品牌还是会保留的，由于咨询业态的特点，所以汉普会保持相对独立的运营，按照咨询的特点去运营，在双方的融合上面会分成这么几个点：汉普原来的传统行业像贸易、制造、物流、交通还会一如既往地去主导这些行业，但是在这些行业中，我们会引入中软的一些好的产品、好的解决方案、好的服务能力，比如软件的开发、BPO、ITO服务、系统维护服务这些服务，甚至是培训，是这么去融合，另外在中软传统的行业里，像烟草、造币这些行业，以前中软提供的是解决方案，基于产品上的开发和实施，这些行业这几年的信息化发展也很快，管理要求也很高，所以在这里面他们会引入我们咨询，增强实力，更好的满足客户的需求。

　　问：以前汉普和SAP和Oracle都会有合作，但是更偏重于Oracle，那现在和中软融合之后，会不会有一些变化？

　　答：其实汉普最早和Oracle合作，但是和联想的合作，对我们很大的帮助，就是SAP团队上不断加强，所以在最近这些年，几乎是相当的，因为对于我们咨询公司来说，没有太多的成见，到底谁做的好，一是看市场，这两个厂家到底哪个市场做的好；另外就是看客户，咨询是以客户价值为导向的，哪种套件更适合客户的需求，我们可能就会去实施哪种套件。所以和中软融合后，不会偏颇与软件产品，也不会依赖于软件产品，因为我们是提供咨询的，提供业务价值的管理者就是客户，为什么又有软件套件的实施，定位为软件，这只是为了让管理能够落地，让改进能够落到实处。

　　问：从客户的角度来说，你给他们有一些什么建议吗？

　　答：我们其实也是和一些重要客户做沟通，从我们拿到的反馈回来，客户几乎都是持正面的、积极的、欢迎的态度，因为这对客户来说，他们选择汉普更加放心，选择汉普可以为他们提供更多的服务，选择汉普可以和他形成更紧密的合作关系，以前我们只是在一段上为他们服务，说战略合作伙伴关系，其实有点勉强，因为只提供一点服务，现在我们能提供更全面、形成紧密的合作关系。

　　问：您觉得管理未来的热点是什么？大型企业所需要的服务在哪些领域？

　　答：说到中国的大型企业它仍然存在一个改制，改制其实是很有成就的，改制之后就需要把各种运营的、运作的模式梳理的更清楚，让整个改完制的制度更加规范、更加运营有效，这是我看到的第一点；第二在一些先进的，比较领先的大中型国有企业里边，也有许多管理上、业务模式上创新的一些事情要去做，可能改制让运营更加经济化，更加具有竞争力，因为他们也都是参与到全球一些竞争力去，所以在业务这种战略、模式创新、运营上面是有许多事情要做；第三点就是回到我们原来的话题，这些管理上面的创新，管理上面的提升，中间很多工作都需要信息化去实现，而且在很多工作上只有信息化才会更高效的实现，所以这些都是从管理咨询到规划到最后的实施的。

　　问：就我们日常跟CIO的接触看来，很多或者是因为费用问题和观念的问题造成了管理咨询是很难做，这个可能对于国内国外的公司都有挑战，在这一点上你怎么看待管理咨询业的发展？

　　答：你说的这个现象是有，也有很多大的商机，有的客户肯花大价钱来做，有的客户在这上边还是比较谨慎，或者比较保守，这个我们都看的到，但是我们的期望选择的客户具有管理的提升需求又有一定的投资能力的、投资意愿的，这才是我们要去关注的客户，有的客户他有需求但是没有投入，这个只能是通过接触更好地让它去了解管理咨询给他带来什么，就是他的投入给他带来的回报，让它认识清楚，这方便他，这个不只是咨询，从IT信心化发展看，早期人家买软件就是比较保守，何况是买服务了，或者是买软件愿意花钱，买服务比较保守，现在有的服务愿意买了，比如维护服务是绝对不能少的，少了就得停机，损失就会很大，他就会有投入和产出的概念，所以他现在可以买服务，专用服务，先用阶段咨询，有一部分客户对它已经认同了，有一部分客户对它的价值还在认识过程中。咨询是很难衡量直接回报的，所以汉普的观点就是信息化和管理要打通，因为信息化有助于咨询和管理咨询的效益变得可见，变得可衡量，企业绩效提高变得可衡量，所以这个过程中必须是互动。

　　问：现在比较热的就是云计算，大家都在跑马圈地，汉普会不会来占一个席位？

　　答：像云计算这个专题我们都是一致在关注，但是它离咨询现在还不是很近，这块中软在投资研究，在储备、在开发、对于我们来讲，云计算会对很多企业产生一个新的业务模式的契机，当有新的模式出现，新的运营模式出现，这中间就会存在着咨询机会，所以我们会跟着这个走，但是我们为什么还提中软国际，他在研发产品、研发方案、研发技术，将来还是把管理和技术结合起来，现在我们实现的一些信息化，都是将来云计算的基础。

　　问：咨询业需要很长时间积累的，中软有很多优势行业，汉普怎么去积累这些经验？

　　答：在烟草里，我们的顾问进去很快就会把专业的方法、专业的理念运用进去了，很快就能吸纳组成共同团队。他们对烟草行业的了解，我们顾问很快就能掌握，这是完全出乎我的期望之上的更好的结果，所以我们成立了烟草联合咨询中心，就是他对业务了解的人员放进去，我们的咨询人员放进去，大家一起工作，传递就快了，而且有些时候，一些很深的东西我们也不需要掌握，因为我们本身是一个团队。

　　问：如果现在是一个过渡期的话，您认为两个团队的融合期是多久？

　　答：我们融合的很好，我们一边在谈一边合作，所以现在合作几乎近小半年了，从业务上合作已经很好了。