吴欢 北京迪信通商贸有限公司信息总监

　　3月31日在北京丽亭华苑酒店ZDNet成功举办了主题为“复苏，中国企业的IT选择”CIO研讨会，来自中油东方地球物理公司、京城机电控股、探路者、九州通、金山、东方中科集成、大唐高鸿、纽曼科技等近30家企业的CIO和数位业内专家共济一堂，一起畅聊危机后企业的IT策略之道。下面是北京迪信通商贸有限公司信息总监吴欢在会上发表自己的观点。

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　　吴欢：我先做一个自我介绍，因为今天来的除了和刘总沟通过之外，大家是第一次见面，我是来自迪信通，主要负责IT和增值业务的工作。刚才说（CRM）这一块，我可以简单说一下，至少我个人理解，从一个比较严或者高的角度来讲，宣传整体水平还是比较差的，但是通常现在大家，包括我们做过其他的东西，实际上在会员管理，会员的销售管理，实际大家都在做，只是在这一块实际程度上的不同，所以需要IT的支撑。我们应该说没有上一个完整意义上的CRM系统，只是做ERP的集成系统。从我们公司来说，包括会员的分析，会员的行为分析，这些（集成系统）都提供了，包括BI初期的一些工作，像分析型数据库的这些工作，实际上也都在做。

　　我还想接着张总（北京京城机电控股有限公司信息中心主任--张航）说两句，因为我想今天这个题目稍微大一点，就不说那么具体了。我觉得很多时候，作为销售来讲，或者公司IT的总负责人，他首先做系统时，实际上很多时候是冲突的，各个业务部门提出的需求，包括（需要）你做的方方面面，涉及到很多方面，不光是需求这一块，我上次跟你们也沟通过，我觉得首先要明确这个系统为谁服务，很多时候，至少我看到的一些公司做这个系统的时候，走弯路了，包括我自己也摔过跟头，就是说没有明确它的优先级顺序，我这（个系统）第一是为决策者说的，为老板服务的，为决策层服务的。第二个级别是为管理者服务的，最后才是为操作服务的，所以说界面友好不友好，我不认为这是第一重要的。完成了前两项工作之后才要考虑这个（界面友好度）问题，在理论上，前两项，决策者和管理者都没有能够满足的情况下，这不是优先考虑的事情。因为在实践的过程中，这种情况非常多，尤其在业务层面，一般员工他会提出很多的操作层面上的问题，有很多例子，今天时间关系我不举了，这是一个我认为需要把握的。

　　第二，刚才金老师（业内知名专家--金达仁）好像也讲过，管理跟IT系统关系的问题，IT系统我是这么理解，其实有时候在IT圈里讨论问题的时候，会夸大IT系统作用，尽管我做这行，但是我还是觉得有时候会夸大，包括有些什么成功案例，那些数字，我认为夸张了。首先这个企业的成功与否，实际上是多元反射，案例是其中一个元，你想确定IT到底是起了多大作用，我可以告诉你，你把其他的元固定住，这是数学很简单的问题，实际上其他的元素都是变量，没有办法。系统上来之后，周转率提高了一倍，就全是IT的作用？绝对不能这么讲，这是我个人看法，尽管看很多文章这么写。往往一个企业做得不好的时候，IT是不是能够解决问题？我不认为IT是灵丹妙药，一定能够给企业解决问题。这个企业一定是在它的某些环节出了问题，或者在经营上出了问题，或者运营商出了问题，不是IT的问题，不是因为IT赔钱了。那么多国外的企业IT比我们做得好得多的企业不也照样关门了吗，难道是IT的问题吗。IT肯定会起锦上添花作用，这是毫无疑问的。

　　涉及到包括用"外脑"这一话题，我们实际上也都请过咨询公司，在方方面面，包括IT都请过咨询公司，我想跟大家共享一个叫经验也好，叫教训也好。那就是：其实还是更多要依靠自己！为什么这么讲，咨询公司不是说我要否定它，否定咨询公司的话我也不请咨询公司了，咨询公司的作用能够给你带来一些新的思想，同时有时候大家的理念也是：外来和尚会念经！同样一个东西，你跟老板说的时候，跟咨询顾问说的时候不一样，他（老板）感觉是不一样的，大家其实都有这种相应的倾向，这是一个问题。但是我接触过，可以说顶尖的咨询师我接触过，IT的，包括做业务的，甚至包括一家美国做得最好的咨询公司，可以这么讲，最了解企业的是你自己，如果你认为他比你了解企业，说明你的工作，或者你自己对企业胜任没有到位。如果自己了解自己企业的状况，咨询公司给些思路，就可能会给你带来新的想法，新的方法。最了解的一定是你自己，其实初期我也犯过一些错误，过于依赖咨询公司，所以我建议大家用咨询公司的时候，一定要很主动性去参与这个工作，接受他的新思想，新方法，甚至跟领导沟通，用大家对他的信任度做工作，但真正解决问题的时候其实往往要靠自己。

　　咨询公司我认为大家有一点，现在不怎么太说了，前几年经常说BPR的事，我个人的体会，我是不赞成用BPR这个词的，如果说让我用的话，我用"提升"，我不用这个重组，重构的词，因为至少从字面上看有推翻重来的感觉，这种感觉实际上是风险非常大的，我认为风险非常大，因为你想推翻一个东西，我们公司做过集成系统，我刚才没举手，实际上现在我们是集成系统。在做这样一个系统的时候，你如果说想让它完全连起来，或者说它的一些方法的时候，实际上是危险很大的。我为什么说，因为当你这个公司能用这种大型系统的时候，刚才我跟张航沟通，他们有一百多亿销售，我们将近七十多亿销售，这种公司是盈利公司，是运转很正常的公司，在我们行业中我们是排第一的，我们的流程是可能没有说优化怎么样，但是你是不是把国外先进的东西拿过来我就能使，不是的，绝对不是，可以说。很多的国家法律政策都有重大的差异，你想想我们270多个帐号，一共才1200多个店面，270多个帐号，在美国能想象吗，是不可想象的一个情况，隔一个道路，从业务角度上来说，是两个店面，仅此而已，但是从财务上就是一个销售关系。

　　我刚才说的一定得结合自己，当然需要有优化提升的流程，这是毫无疑问的，但是我不认为当企业盈利的时候，排名至少在国内行业中领先的时候，去打破重来，这个东西的风险是相当大的，即使国外先进的流程进入中国，但是不怎么样，几年了，我跟它也接触过。不要把有一些我们看似非常成功的东西添过去，我认为这是很危险的。

　　最后我想说大家其实都谈到的，IT的业务支持问题，这确实是非常重要的，尤其是甲方IT，太重要了，如果你说我对业务不太懂，真正这个就瞎了，这个系统就做瞎了。你只能够按照业务员提出需求去满足他们，你跟他没法对话的时候，这个事情就非常非常难办了，甚至我都赞成，如果你IT不懂业务，我都建议他们，系统由业务员来做，这可能说得极端了，但是就是业务这一块非常非常重要，其实在国外也是一样。我前天在加州开了一个会，是美国的一个峰会，邀请了三位中国CIO去，这一块实际上谈了其中一个题目，所谓的复合性，其实这是全球所有系统共同的问题，这是全球性的共同问题。你说IBM缺不缺，我相信它一定缺，惠普缺不缺，一定缺。对我们这样的企业来说，我相信大家的企业都一样，IT这一块，你让业务员去学IT，这不太可能，但是IT人员能够对业务也一个较深的理解，不是一件太难的事，实际上是需要你花时间和功夫去做的。

　　这一块我只举一个小例子，在我的实际工作中，因为我们做零售周转很重要，周转率，周转天数是非常重要的一个环节。我当时看到了财务报表，周转的天数很明显跟实际的感觉差距很大，当时我对财务一点也不懂，我就问为什么，怎么算的，他们的周转模式我不再说了。我一看这个算法就有问题，我自己后来回来琢磨了一下，这个周转，用期初期末库存支持去算的时候，拿我们实际简单举个例子来说，我们31日进一批货和1日进一批货有什么区别，从业务来讲没有区别，但是对财务有重大区别，期末值发生了巨大的变化，周转的数就差得很快大。这个数有什么意义，给业务人员有什么意义，给总经理看有什么意义，你只是一个财务报表的东西，实际上我经过思考之后最后做了一个公式，到现在为止我们公司所有的周转，包括他们总经理考核的公式，全用我的公式来做，用我的公式，实际上你这么做了之后，你给企业带来实际东西的时候，自然而然在业务人员面前的地位就会提高，你比他甚至在某些方面更懂得提高，你再推你的IT的时候就好办了，否则的话，你只能跟着别人走，最后这个项目不知道做成没有，简单谈这些。

　　主持人：感谢吴总。

　　吴欢：谢谢大家。