CIO应学会在失败中成长

　　及时放手

　　Goldstein认为，CIO们必须在酿成大祸前停止那些任意妄为的项目，即便没人愿意半途而废。“有时顺势而为，获取资金和资源都是很容易的事情。”他说，“你组建团队，做预算，这些都是可达成的目标，于是你做出承诺，并兑现这些承诺。”

　　但一旦出现问题，敢于讲出实情更需要勇气，也需要智慧来积极应对。Goldstein贡献了一个能顶住压力挽救失败办法，那就是建立一个项目组，这个组的成员须来自业务赞助商、终端用户、IT人员、和几个有权终止项目的经理。一位副总裁级别以上的人就足以刹住快出轨的列车。

　　建立一个合理的组织架构，往往能规避项目的风险，这也将帮助CIO们更加智慧地进行决策。

　　CB Richiard Ellis 的CIO Don Goldstein认为项目组里应该要有几个能终止项目的经理，以挽回败局。

　　读懂风险

　　Barron认为，如果失误没有令人警醒甚至带来成果，那说明CIO并没有承担多少风险。因为风险往往和高成长联系在一起。

　　贝斯以色列女执事医疗中心在2002年一次大型网络瘫痪事故中，医生和实验室技术人员无法获取病人数据或实验结果，只好雇佣了100名临时工手工录入数据。CIO John Halamka和IT部门人员检查了引发事故的程序和技术，他们发现需要创建停机程序，并投入2亿美元更新网络设备，5亿美元建立庞大的数据中心。Halamka提出，在数千亿美元的资金和近20年里巨大的失业数字上评估风险需要特别注意。

　　比如，要使IT运行流畅，基础架构更新就不能考虑经济因素。在和同事以及董事会讨论时，他会把失误的几率提高几倍。如果他2002年就这么做了，他可能会认为6年的网络架构在日益增长的需求下可能随时崩溃。那么医疗数据就无法获取，并可能危及病患生命。“幸好没什么事，但是这是一个警告，我们是多么依赖技术。”

　　在开支紧张的情况下，有些CIO会考虑采用一些经济型的新技术。Hamilton Beach Brands的高级信息主管Jerry Hodge认为，云计算在很多应用上可能没有实验过，但是从成本上来考虑这个风险还是值得一试的。

　　Hodge正在把500位员工的邮件从Lotus Notes切换成谷歌的Gmail邮件系统。他预计5年内将省下近六成开支。“我们比较保守，提了很多问题。我们可犯不起错。”他将以前负责邮件的员工派去做更创新更重要的工作，这些都让Hodge更肯定Gmail这个险是值得冒的。

　　并不都是你的错

　　不论你是多么反对风险或者处理麻烦多么在行，你可能仍会遇到很多你无法掌控的失误。一家公司的倒闭有时候其实和IT的关系不大，CIO不是救世主。

　　Art Hall曾是NetBank(一家破产的网上银行)的客户服务副总裁。自1996年成立，这颗金融新星依靠其网上业务一度超过了美国银行和美联银行。“那时我们每周工作60~70小时，对公司充满信心，每个人都无不被这种热情所感染。”

　　可是随着后来其他银行陆续开办网上业务，NetBank就开始陨落了。2007年9月，荷兰ING集团买了NetBank的10.4万个客户账户，随后NetBank申请破产保护。有同事在NetBank倒闭后在家自杀。之后一段时间他找了心理医生做辅导，去教堂做礼拜，还给同行做做咨询。“那时真是最黑暗的时候。”Hall回忆道，他现在是一名管理咨询人员。

　　有时失败可能超出你的控制范围，但你还得收拾残局。北美维珍大卖场的CIO Robert Fort在北美维珍大卖场关闭时也经历了一次过山车之旅。由于出租公司的不动产所得的收入比该公司的零售卖场多，这家音乐零售商2007年被卖给了纽约的两家房地产公司，现在正在陆续关闭其在美国的6家音像店。

　　学会关闭一家倒闭的公司对Fort来说也是一种新的体验，他知道自己处理失败的结果将直接影响到他作为CIO的职业前景。他和其他高层不断告知职员这些“事实”，公司遇到了麻烦。3月份时，当集团决定关闭美国的卖场时，员工情绪一度失控。几天后，大家忙于盘算医疗和解职费用，情绪又缓解了不少。

　　CEO让Fort负责安度公司内部和国内的缓冲期。Fort预计今年秋天他将会失业。现在他要做的是计划和执行公司倒闭过程，同时控制自己和同事的情绪，这对Fort来说也是全新的领域。至于前途，Fort考虑做咨询或是全职CIO。

　　他有些沮丧，因为维珍大卖场在过去两年创造了收入新高。他们在店铺里运用了很多新技术，如实时数据库、业务智能系统、样品间等等。但这些远跟不上经济的衰退速度。“我知道只有IT是成了不一个公司的。”他说，“但是我们很自豪。”