CIO应学会在失败中成长

　　Don Goldstein在上世纪90年代中期加入一家保险公司担任IT副总裁时，就被扎扎实实地教训了一次。他沿用了一个数据库想把分散在各个部门的信息整合起来，以便对每一个客户有个完整的了解。“这是大家都想知道的，这些信息到底意味着什么。”Goldstein回忆说。

　　但是庞大的数据需要进行很多清理工作，项目计划需要各个部门数月的合作，因此，每个部门为了谁应该负责更新什么信息而争吵不休。“结果花费巨大，耗时很长，事情却根本无法进行下去。”他说。

　　最后数据库完成了，但只能供一个业务部门使用，用户还得通过IT部门来生成报告。这个项目交付给业务部门后，由于关键项目成员的离职和资金匮乏而以失败告终。

　　这件事情让Goldstein明白了千万不可好高骛远。自从那以后，Goldstein都注意细化和明确项目目标，项目组每个IT人员和业务人员负责不同的工作。

　　有过失败的经历后，你以后就会处理这样的问题了。Sysco食品公司CIOTwila Day在刚步入职场之时不得不想尽办法来应付消极的上司。她后来用这套办法来应付所有消极的人。“事情糟糕的时候你反而能比事情顺利的时候学到的更多。”她说。

　　经历失败不仅能吸取教训，还能磨练意志，这是对付所有不确定性的有力武器。尽管困境极富教育意义，不过现在这个时候失败很可能将你的和你的公司置于危险之中。眼下经济还没有出现好转的征兆，需要久经考验的CIO冷静地面对困难和无法预知的事情。

　　看清你的下属

　　Steve Hanna永远不会忘记1997年那次PeopleSoft Financials项目的失败经历。当时他是Host Marriott Services公司(一家向机场等提供场地租借服务的公司)的CIO。在执行过程中，他和公司控制人挑选了两个后起之秀，还雇用了一个很优秀的协调人，每周开例会进行交流，看上去一切似乎都运转正常。

　　但其实不然。有一天，一个关键任务到期要交付了，这两个人告诉Hanna完成不了。“我问他们还差多少，他们俩都说不知道。”IT故障就像飞机失事，一连串的小问题积在一起就会演变成一场大灾难。

　　Hanna和另外两个经理花了整个周末清理每一个文件，细致到每个代码和模块，但也没找出事情的起因。“最后我们只好重做整个项目。”显然，项目经理们隐瞒了一些问题，比如，没有按时测试模块，而是留在周末处理。但Hanna毫不知情，他后悔当时要是多问几句或是观察他们的肢体语言就应该能嗅出点什么来。PeopleSoft流产后，项目经理后来辞职了，Hanna也丢掉了奖金。不过项目幸好停了，不然肯定要超预算。

　　Hanna承认自己在项目经理人选上挑选不当，也没有事必躬亲，发现那些隐藏的问题。现在他只看细节，认实际结果(不是预期结果)，而且也提高了警惕性，“我经常在员工中间走动，和他们交谈，不仅只是谈项目，还会看他们是微笑还是逃避眼神交流。”好的CIO能从茶水间5分钟的交谈里获得比一整天的汇报还要多的信息。

　　CPS Energy(一家价值22亿美元的能源设备公司)的高级副总裁兼CIO_christopher Barron也提醒说，有时候你自认为把合适的人安在了合适的位置上，但最后可能发现自己其实看走了眼。

　　去年CPS Energy打算使用一套移动应用系列产品，这样执行人员和核心工作人员能够通过智能手机和笔记本访问公司财务和运营的数据。Barron指派了一名技术骨干来实施这个项目，结果这个人很自以为是，“不但否认项目中存在的问题，还把大家的关系搅得一团糟，”他说。最后虽然项目废掉了，但是公司从中找到了可用的技术，现在这些应用产品已经在生产中得到了运用。

　　Barron重新指派了一名技术专家负责研发，又雇了一流的桌面和网络支持人员来与公司的CEO、CFO和风险总监沟通。这些员工接受过训练，知道如何处理问题并且很尊重地对待主管们，他们还懂得使用肢体语言来显得平易近人。这样Barron当起了甩手掌柜，还说服了高层继续进行项目。