从民族软件创新看信息化预算企业崛起

　　民族的，就是世界的；世界的，也是民族的。

　　支持发展民族软件产业，不仅关系着我国软件行业的未来，更是关系到国家信息安全的大计！

　　著名软件大师盖茨曾于1998年7月20日在《FORTUNE》杂志上发表名言，“既然他们想要去偷软件，我们想让他们偷微软的软件。他们会因此上瘾，这样接下来的10年微软公司就会找出某种办法让他们付账。”今天，我们果然为此付出了惨痛的代价！

　　盗版软件对微软造成了严重的经济损失，但是，对于我们的民族软件来说，何止经济损失。倪光南表示，盗版对于国产软件企业危害更大，用户大量使用跨国公司的盗版软件，虽然会减少跨国公司的收入，但却帮助他们维护了垄断地位。相比之下，国内软件企业不仅没有收入，还丢了市场。

　　面对国外软件垄断市场、国产软件只能在夹缝中生存的现状，西安交大博通资讯股份有限公司总工程师江开耀教授说：“国产软件就像没断奶的孩子，除了奋发图强、坚持自主创新以外，还需要政府的大力扶持。”据江教授介绍，北大曾经有一位教授，有感于国产软件受制于人的现状，投巨资在中关村成立了一家进行自主研发的软件公司。然而，在国外软件的垄断下，最终倾家荡产。这样的例子不胜枚举。仅就陕西省而言，西安未来国际软件公司、交大博通等这些大的软件企业都有过在国外市场的垄断下，不得不改变策略的经历。

　　目前，我国软件行业重二次创新和集成创新，轻原始创新，基础软件和系统软件开发薄弱。江教授认为：“国家应该鼓励高校和科研单位进行基础信息的研究,对瑞星、金山等类似的国产软件企业大力扶持，并采取适当措施打破垄断，开发具有自主知识产权的基础软件。”

　　如何创新？如何实现原始创新？是摆在每个企业和企业家面前的一个无法回避的问题。2008年11月，当笔者走进一家北京厚盾科技公司时，从这里提前闻到了一股“软件创新”的味道。总经理陈龙章72年出生，话不多，但思维敏捷，软件开发出身。据介绍，厚盾科技公司一直在寻找突破，寻找软件产业的突破，“当前，管理软件很多，从哪个方面下手更容易见效？历经几年的实践，我们终于找到了全面预算管理软件的设计研发之路，这条路，是企业信息化的必经之路！这条路，是信息化管理软件的差异之路！这条路，是成就厚盾科技公司成功之路！可以说，在信息化全面预算管理领域，我们是第一个敢于创新的企业，虽然以后的路还很长！”，陈龙章坚定地说。

　　全面预算到底是什么？如何理解？陈龙章认为，全面预算，就是指企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的管理手段；全面预算管理软件是管理者实施管理的手段、工具，不同于一般财务软件：财务软件侧重遵循会计制度记录企业会计行为、而厚盾预算管理软件则遵循企业实际管理需求、管理企业真实经营过程，厚盾全面预算管理是真正的管理软件，而非财务类工具软件。那么，市场对全面预算管理概念的理解到了一个什么阶段呢？据一项调查结果表明，从总体上看，有88％的企业知道什么是全面预算管理，有12％的企业不知道什么是全面预算管理；从企业性质来看，国有独资企业仍有8.33％的企业不知道什么是全面预算管理，国有控股企业仍有17.65％的企业不知道什么是全面预算管理。调查结果表明，从总体上看，有89.33％的企业认为需要实行全面预算管理，有10.67％的企业认为不需要实行全面预算管理；从企业性质来看，国有独资企业仍有8.11％的企业认为不需要实行全面预算管理，国有控股企业仍有14.71％的企业认为不需要实行全面预算管理。另外，企业如果实施了全面预算管理系统，它将在哪些方面带来成效呢？据一项调查结果显示，从总体上看，选择率最高的是“公司费用下降了”（61.11％），其次是“公司成本降低了”、“公司管理水平提升了”和“公司经营目标更明确了”（三者均为55.56％），再次是“公司效益提高了”（50％）和“职能部门工作目标更明确了”（45.83％）。

　　专业的服务定位赢得未来

　　“厚盾公司未来的发展仍然定位在信息化全面预算管理系统的开发、研究和服务上。因为专业，所以成功！”厚盾科技公司总经理陈龙章在接受记者采访时自信地说。 接下来，厚盾科技公司将会逐步做到实现符合行业的全面预算管理模式。包括预算的划分、预算的编制、预算的目标，怎么样通过有效的预算措施、预算管理模式、能够缩短企业管理周期，提高预算和实际价值的承诺。这些都是和行业有很大的关系，所以厚盾会把服务从提供软件产品延伸到预算管理的编制、过程分析、数据处理的最深入的层面上去，这是厚盾科技公司的长期计划。这样让企业使用全面预算会更加得心应手，能够及时得到厚盾科技公司的专业支持与服务。

　　D_Link与北京冠京集团率先尝到了信息化全面预算的甜头

　　厚盾全面预算管理软件的实施，有不少成功的案例。一个是D_Link（友讯电子）公司，它的总部在台湾，它在全球一百多个国家都有分支机构，厚盾为友讯中国实施了预算管理。它之前在全球有一套系统，它的点比较侧重于管理，很好的把预算和管理结合起来了，它用预算指导日常的一些经营活动管理活动。甚至说用它指导一些架构的设计。当初我们为它实施的时候主要是全球那套系统拿到国内，但有些管理流程不太适应，国内有些管理流程跟国际的不太一样。那套软件需要本土化，后来我们在这个基础上进行了实施。在和管理结合方面我们做了进一步的变化，现在这套全面预算管理系统编制完以后可以落实到每个部门，这个管理已经形成了矩阵式的架构，企业的预算很好的适应了矩阵管理，编制完以后形成新的预算，然后执行，包括日常的采购、费用报销、甚至出差、出国、费用的预借、借款都已经有结合了。所以这套预算管理系统对D_Link来说是很重要的系统，他们已经把预算和日常工作结合在一起了,用得很成熟，很成功。

　　另外一个案例就是北京冠京集团。它是一家很典型的具有中国特色的民营企业集团，下面有十几家二级公司，有从事酒店的、有自己的建筑公司、装饰公司、出租公司、家具厂、鞋厂。它是一个很综合性的企业，业务比较多。它有以服务型行业为主的酒店、农贸市场等，还包括出租公司。另外还有一些建筑的、房地产公司或者装饰公司、还有制造企业，所以是综合性的集团公司。它的管理模式也比较有中国特色，人情味比较浓，所以它的预算实施跟友讯不太一样。友讯采用的是ERP系统，冠京采用的是新中大的管理软件，我们跟新中大软件结合，它预算也是多级逐级分报的过程，首先划清了二级单位甚至是一个部门与部门划定为各个责任中心，对自己部门各种预算负责任。编制完之后各个责任中心进行自己的试算、分析。首先要做到自己满意不满意，上级给的指标差距有多大？认为可以了就可以上报，提交到上级责任中心，然后上级再执行一遍分析，看一下真实性。看完以后觉得可以，要汇总到自身的总体预算里。然后再做一个总的分析试算、调整。如果合适就执行如果不合适就退回下级，然后继续修改。如果到达满意了，流程就往上走。所以预算编制过程是多种多样的。我们是能够做到实现信息及时共享，也实现了预算审批的下发或者预算双方编制的过程。预算编制完成以后，通过采购控制流程，又分采购风险，采购费用的支出、领用等流程，把日常的活动和预算的指标相结合。比如说这笔费用已经超了，或者将要超，这里的费用我们可以算作已经花掉的预算和这次申请的预算做个对比。由于冠京实行的是比较弹性的控制。这是预算执行过程。预算分析包括月度的分析，甚至半个月的时候如果需要的话都可以进行分析。可以根据其他的分析出预算的执行情况，比如预算用掉了多少，完成了多少，实际发生的过程怎么样？甚至有些对敏感预算的项目还可以进行一些预算执行的预测，预测出将来的情况。这样为企业的管理及时提供了准确的决策数据。