宇光公司实施利玛ERP

　　1、 企业概况

　　中国振华（集团）科技股份有限公司是一家高科技上市公司，公司成立于1996年12月，公司股票于1997年7月3日在

　　深圳交易所挂牌交易，股票名称为“振华科技”，股票代码“000733”，注册资本人民币31312万元。公司现有宇光等三个分公司和十二个子公司。

　　宇光分公司作为“振华科技”的主要盈利企业，是中国国内专业研制、生产、销售真空灭弧室、真空断路器、高低压开关成套设备的专业公司。公司座落在贵州省贵阳市国家高新技术产业开发区，占地50000多平方米；有员工1200余人，高中级技术人员近200人。

　　宇光分公司公司的前身是原电子工业部宇光电工厂（国营第771厂），主要生产超高频电子管、行波管等无源真空器件产品，曾为北京正负电子对撞机和我国第一枚洲际运载火箭等国家重点工程和国防尖端项目做出过重大贡献，多次受到国务院、国防科工委等上级部门的嘉奖。江泽民主席曾先后两次来厂视察并题名。

　　近几年来，宇光分公司投入了上亿元的资金进行几次大的技术改造，建成了国内目前先进的陶瓷结构真空灭弧室生产线以及高压开关成套设备生产线，现已形成年产各类真空灭弧室14万只，真空断路器5000台，高低压开关成套设备3000面的生产能力。

　　公司主导产品“宇光”牌真空灭弧室以质量上乘、服务优良长期深受广大用户喜爱，于1998年获中华人民共和国科学技术部、中华人民共和国对外贸易经济合作部、国家税务总局、国家质量技术监督局、国家环境保护总局等五部委联合颁发的国家重点新产品证书。企业在1997年以来先后通过了ISO9002和ISO9001质量体系认证。宇光分公司在国内外真空灭弧室制造行业中占有举足轻重的地位：

　　宇光分公司在12—40.5kV电压等级的玻璃结构真空灭弧室产品处于世界一流水平。

　　截止到2002年6月，在现役的约90万台用国产VI装配的真空断路器中，有22万台断路器是使用宇光分公司提供的真空灭弧室。当年产品市场占有率达21%。

　　宇光分公司借助雄厚的科研力量与生产手段，实现了企业技术水平与经济效益的再次腾飞，产值、销售收入、利润、工业增加值、新产品产值率等各项经营指标连续多年实现较大幅度的增长，使企业的生产经营步入健康、持续的良性发展轨道。

　　●以下是宇光分公司1993年至2001年产值完成情况对照表：

　　2、 实施ERP背景

　　在市场竞争愈演愈烈的今天，由计划经济向社会主义市场经济转轨的真空开关管制造行业正面临来自国内外的双重竞争压力。价格战、市场战、技术战、人才战……，如何能在竞争中“避实就虚，营造优势”这已成为宇光分公司保持生存与持续发展的重要课题。宇光分公司领导层已经看到：当前，信息化的浪潮正蓬勃兴起，现代企业正在面临着变革的关键时刻，谁在这方面行动得早，谁就会在今后的竞争中抢得先机。今后的竞争，不但是大鱼吃小鱼，而且快鱼也要吃慢鱼。因此，要取得当前、以至今后相当长时间内的竞争优势，就要充分运用现代信息技术，加快企业信息化应用技术的拓展，以信息化带动工业化，促进企业管理水平提高，实现的跨越式发展。正是在这样的认识下，分公司于2000年提出了：“利用现代化工具与手段，做好分公司信息化工作，应用ERP系统提高企业管理水平，取得竞争优势”的管理思路。

　　ERP对于宇光分公司来说，是一种根本的解决方案，我们认为目前实施ERP系统的原因可大致归纳为以下几点：

　　WTO的挑战：随着中国加入WTO步伐的加快，电力元器件制造行业正面临越来越大挑战，但同时也迎来了前所未有的发展良机。

　　国内外同行业的激烈竞争：虽然电真空行业是一个门槛较高的行业，进入的企业不多，但各个企业实力基本相当。特别是市场占有率前三位的宇光公司、陕西宝光厂、成都旭光厂竞争更是激烈。另外，电真空行业不属政府保护行业，一旦入世，东芝、西门子、西屋等这些国际大公司的加入将使市场竞争趋于白热化。因此，如何以最优成本和更高的质量提供产品将成为企业能否长期保持领先的重要因素。

　　优化业务流程：分公司已由计划指导型转变为利润导向型，是快适应市场变化成为关键之一。因此，必须加速企业内部基础建设，改善业务流程以赢得竞争中的优势。

　　电子商务：电子商务是一种新技术趋势，有着开放性、实时性、全球化等特征。所有企业有着相同的起点，新一轮竞争将在全球形成。对于目前国内的企业而言，电子商务是一个具有战略高度的未知领域。但电子商务需要一个高效、整合的企业内部管理信息系统来支持，而ERP正是扮演着这样的角色。

　　企业再造：ERP是一种先进的管理理念，宇光分公司应用ERP，必然要求企业在实施ERP的过程中对管理机制、管理机构、业务流程、资金流、物流、信息流等各方面进行全面的重组或改造，使其能更好地满足ERP系统的需要。因此，从这个意义上讲，企业实施ERP实际就是对企业进行再造。

　　随着经济全球化的发展，市场竞争变得更加激烈，企业之间的竞争开始转向基于时间的竞争、产品价格的竞争与基于客户需求的竞争。保持较低的产品成本和较短的交货提前期，全面提高顾客满意度，已经成为现代企业追求新竞争优势的一种必然趋势。目前宇光分公司的现行管理系统仍旧沿用传统的手工管理方式，很难适应当前市场竞争的需要，主要表现在以下几个方面：

　　生产计划与实际需求脱节，零件配套率低；

　　在制品库存高居不下；

　　荒废库存经常产生；

　　拖期交货情况时有发生；

　　产品成本难以掌握和控制；

　　顾客满意度不理想。

　　因此，宇光分公司迫切希望在企业管理信息化过程中应用ERP（Enterprise Resources Planning,企业资源计划）技术，对企业的管理系统进行改造，推动管理创新，从根本上提高管理水平。

　　3、 为什么选择利玛软件

　　本项目于2000年4月开始调研，由企管、生产、财务、信息中心等部门人员组成的调研小组，先后到企业信息化做得较好的广东、上海、北京等地有关企业考查，取得了大量宝贵经验，为项目的实施打下了坚实的基础。

　　考虑到国产ERP软件在成本、文化、对中国企业的理解和沟通等方面有着明显的优势，宇光分公司在选择合作伙伴上把目光锁定在国内ERP软件开发商。经过调研组的反复调研和考查，以及与北京利玛、浪潮国强、北京用友等多家开发商的接触，经过分析，认为利玛软件与企业的需求较为符合，并能提供较好的支持服务，分公司最终选定北京利玛软件信息技术有限公司作为合作单位。

　　北京利玛软件信息技术有限公司（BRITC）系原隶属于机械部北京机械工业自动化研究所，并于1994年正式成立的中外合资企业，2000年光明集团投资入股利玛。公司主要从事企业管理信息系统（MRPII/ERP/OA）的理论研究、管理咨询、软件开发、技术服务与培训等业务，首批获得了国家863/CIMS系统集成和咨询服务的企业资格，并与IBM、HP、SUN、Intel、Microsoft、Oracle等国际软、硬件提供商结为合作伙伴，是中国最早的管理软件开发商和销售商。公司在北京、深圳、上海、武汉、重庆、西安等地设有分公司或办事处，在全国范围内建立了四个技术培训中心和十五个代销网点。

　　利玛产品分为CAPMS/ERP集成系统和利玛OA办公业务自动化系统两大系列，包括产、供、销、人、财、物等30个子系统及机械制造、电子、汽车、印刷、烟草、服装、制药、石化、饮料等十余个行业解决方案。至今，已有厦门金龙、联想电脑、江淮汽车、常德烟草机械、伊春光明家具、重庆华陶、文登曲轴、重庆长安汽车、宣化钟楼啤酒、黄石锻压、北人富士、遵义长征电器、郑州新华印刷二厂、山东华泰汽车等300余家企业应用了利玛企业管理信息系统系列软件，普遍反映良好。

　　4、 模块明细

　　从整体、长远的角度考虑，宇光分公司 ERP 系统分为客户关系管理、供应链管理、物料管理、生产管理、制造资源管理、质量管理、财务管理、商业智能、OA与工作流管理九大体系。子系统清单如下：

　　· 制造数据管理 · 库存管理 · 销售和分销管理 · 售后服务

　　· 外贸管理 · 物资供应管理 · 电子供应管理 · 主生产计划

　　· 粗能力需求计划 · 物料需求计划 · 细能力需求计划 · 车间任务管理

　　· 车间作业管理 · 质量管理 · 计量器具管理 · 安全环保管理

　　· 设备管理 · 工模具管理 · 人力资源管理 · 能源管理

　　· 财务总帐管理 · 财务分析 · 应收帐管理 · 应付帐管理

　　· 固定资产管理 · 成本管理 · 综合查询 · 决策支持

　　· 系统管理 · OA办公自动化

　　根据公司生产经营中当前要解决的主要问题以及公司信息化的现实基础，作为第一阶段（前期阶段），计划第一阶段配备如下各个子系统（其余各个子系统，待第一阶段的各个子系统正常运转后，再作为第二阶段的配备内容，并考虑第二阶段首先配备 OA 办公自动化子系统）

　　第一阶段（前期阶段），配备如下各个子系统：

　　· 制造数据管理 · 库存管理 · 销售管理 · 系统管理

　　· 物资供应管理 · 主生产计划 · 能力需求计划 · 物料需求计划

　　· 车间任务管理 · 财务总帐管理 · 应收帐管理 · 应付帐管理

　　· 车间作业管理 · 固定资产管理 · 成本管理 · 质量管理

　　· 设备管理 · 人力资源管理 · 综合查询

　　第二阶段（后期阶段）所配备的子系统：

　　· OA办公自动化 · 外贸管理 · 售后服务 分销管理

　　· 财务分析 · 电子供应管理 · 细能力需求计划 · 工模具管理

　　· 计量器具管理 · 安全环保管理 · 能源管理 · 决策支持

　　ERP是将企业所有资源进行整合，实现集成管理，简单的说是将企业的四大流：物流，资金流，信息流和工作流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模型不同于传统的MRPII系统，它不仅可用于生产的管理，而且对企业许多其它的功能实现了更广泛的集成，企业导入ERP系统可对企业的制造资源实现全面的优化和管理。这里我们将对典型的ERP的功能模块作一介绍。

　　在制造业企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产管理（计划、监控）、物流管理（销售、采购、库存管理）和财务管理（成本核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别强调的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。

　　财务管理体系中，清晰的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可缺少的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统中的其它模块有相应的接口（六大接口），能够相互集成，比如：销售-应收-总帐、采购-应付-总帐、库存-总帐、人力资源（工资）-总帐、设备-固定资产总帐、库存-车间-总帐-成本。通过自动产生凭证记入总帐模块，取消了输入凭证繁琐的过程，实现了物流和资金流的集成。

　　生产管理模块 是ERP系统的核心，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高生产效率。同时使原来分散的生产流程的自动连接，也使得生产经营各环节能够前后连贯地运行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。

　　生产控制管理是一个以计划为导向的先进的管理方法。首先，企业确定主生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。指导生产和采购。

　　1.主生产计划是根据生产计划、预测和客户订单来安排未来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。它是企业在一段时期内的生产经营活动的安排，是一个滚动的计划，是生产和市场营销衔接的桥梁。

　　2.物料需求计划在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量和在制品求得还需加工多少，采购多少的净需求量。这才是整个部门真正依照的计划。

　　3.能力需求计划它是在编制物料需求计划过程中，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力对比后产生的能力需求计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

　　4.车间控制这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间和各工作中心，再进行作业排序、作业管理、作业监控。

　　5.制造标准在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括项目文件、产品结构、工艺路线和工作中心等数据，项目用唯一的代码在计算机中识别。

　　对于销售订单的管理销售订单是ERP的入口，生产计划都是它拉动的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个过程。

　　二、库存管理用来控制存储物料的数量，以保证物流的稳定和正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。

　　三、采购管理确定合理的定货量、选择优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。

　　5、 阶段性验收的结果

　　ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量：

　　一、系统运行集成化：

　　这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。一般来说，ERP系统在财务、销售、库存管理、生产部门集成一体化运行起来要达到：

　　·降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

　　·控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

　　·提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。

　　

　　二、业务流程合理化：

　　这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。

　　三、绩效监控动态化：

　　ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。企业不能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用是否完全成功。

　　四、管理改善持续化：

　　随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

　　6、 实施体会

　　企业实施ERP有以下几点体会

　　（1）管理观念的转变。

　　①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。

　　②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

　　（2）培训不够深入

　　培训是一个老话题，它是目前ERP实施中最主要的问题。和前几年相比，大部分企业领导对企业信息化的意识有了很大的提高。一方面，来自上级主管部门推动的压力；另一方面，来自企业生存与发展的动力。随着WTO的加入，中国企业面临着更加激烈的全球化的竞争，企业要想在全球化的市场与全球化的对手一较长短，不实现信息化是不可能胜算的。即便不是面对全球化的竞争对手，一个信息化比较落后，销售业绩与赢利优势比较突出的企业想要战胜一个信息化程度比它高的企业也是基本不可能的。

　　ERP的实施是有风险的，一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险，或者他们根本还没有认识到这一点。有些人甚至认为，企业上了ERP系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了。 结果是企业对实施ERP的困难估计不足，也没有为此而做作充分的准备工作。这样的企业实施ERP系统往往不会成功，或者ERP系统实施后没有达到他们的目标，即没有为企业解决“所有的问题”。这种结果自然会使企业对ERP大失所望，从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用。

　　这些问题的解决只能靠大量的培训，让企业的中高层领导对企业管理信息化，对ERP有充分而准确的理解。因此,在信息化建设过程中项目组一开始就把培训工作放在一个重要的位置。由于人员岗位不同、文化水平不同、对计算机的了解程度也不同,因此在利玛公司技术人员的配合下，采取分层次针对不同对象,组织了不同方式的培训。由于信息化建设是一项复杂的系统工程,它能否正常运行与各部门、各员工都有着密切的关系,所以在系统实施中通过培训,让所有员工知道自己本职工作与信息化建设到底有哪些联系,每个员工应该在自己的岗位上如何做。培训对象包括以下几个方面。

　　a.领导层的ERP概念培训

　　b.管理人员的ERP原理培训

　　c.最终用户的ERP操作培训

　　

　　（3）信息中心是“三结合”的核心

　　企业的信息中心对企业实现信息化的作用和地位是非常重的，如何发挥其应有的作用，是ERP系统实施中的另一个重要问题。信息中心（或者计算机室），这是实施ERP的重要力量，是实现企业管理人员、ERP提供商三结合的核心。

　　企业信息中心是为企业各部门提供信息化支持与服务的，信息中心存在的目的就是帮助各部门顺利利用信息化技术支持业务的发展，并为他们提供更好的手段。企业管理人员、信息中心和ERP提供商的实施人员的密切配合和项目成功的保障。

　　由于企业实施ERP系统一般都是由信息中心牵头，所以很多事情都要由他们来推动。他们在做工作时往往会遇到很大的阻力，有些业务部门的员工甚至根本就不理这一套，不做本应他们来做的工作。这时，很多企业信息中心的人就自己动手，替他们做了。这样做最大的隐患在于，业务部门的员工对信息中心形成依赖思想，出了问题都要信息中心来做，信息中心根本忙不过来，没有时间为系统的下一步作出合理的规划。要解决这个问题，信息中心必须通过培训与交流让各业务部门意识到他们才是ERP真正主人。同时，信息中心也可在企业内部先树立一个“样板部门”，让其它业务部门都到样板部门参观。这种方法在企业中非常有效。

　　4）做好系统总体规划

　　企业在实施ERP时，必须做好总体规划。企业信息化的总体规划不是一个拍脑袋的事情，也不是光凭信息中心就能做出来的。它的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅，有信息中心的人参与，也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的总体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合，否则它会脱离企业发展的实际情况。

　　企业做整体规划时，经常会陷入两个误区。一是企业由于自己的人才有限，经常采取由咨询公司来为自己做规划的方法。笔者就曾遇到一个企业，它向三个国内著名的咨询公司发出邀请，由他们分别为自己作信息化的总体规划，而后再在这三个方案中选择最好的一个。这是一种不好的做法，因为咨询公司对自己的企业不了解，他们作出的方案很可能会脱离实际。第二个误区是企业想一劳永逸，作一个规划就想七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的，IT技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的IT系统必须作出相应的改变。否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。按现在的情况来看，企业IT系统整体规划最适合的时间段应该在三到五年。企业在做完规划之后，也可请一些业内的专家来验证。但不管怎样做，企业做规划时必须以自己为主体，不能任何的依赖思想。

　　在企业总体规划的指导下，由利玛公司在现场调研基础上，提出了实施ERP的系统分析报告和实施方案。

　　（5）实施进度不易控制

　　企业在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理”。很多企业在实施时都遇到过这样的问题，由于实施周期太长，结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。如果这时再出现一些问题，则很可能改变双方友好的合作关系，实施过程就变得很难进行下去。

　　在双方出现分歧和矛盾时，一定要本着把系统实施好，为企业谋利的共同目标，将矛盾化解，而不能意气用事，将矛盾激化。如果双方坦诚相待，将问题摆到桌面上来，并共同探讨事情的解决方法，就可以重新调整，继续前行。如果还不行，软件提供商就要考虑换项目经理。否则，这个项目可能就要“黄”了。

　　同时，为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有，企业本身也要有。实施ERP是一个非常复杂的管理工程，它会涉及到企业的各个方面，因此需要项目人员有很强的协调与组织能力。他不仅要能说会道，还要能解决突发问题。只有这样，才能保证项目的正常进行。

　　（6）注重数据整理夯实ERP基础

　　在ERP的实施中，首要问题是数据准备，而数据准备工作是ERP实施中的一大拦路虎，有人将ERP的工作量说成是“三分技术，七分组织，十二分数据”，这一点不过分。因此，在项目实施小组下又设立了技术部门、生产部门、物管部门、采购部门、销售部门、财务部门、人劳部门、计算机中心组成的数据准备小组，由技术部门牵头，任务落实到人，建立了一套科学、实用的《物代码方案》，经相关部门审核，几度修改，现已成为宇光分公司的编码体系，得到推广应用，作为数据准备的依据。

　　数据的整理录入工作分成两步走，第一步整理、规范物料数据，第二步整理工程数据。

　　物料数据的整理是整理工程数据的前提，它包括给宇光分公司范围内的：原材料、外购件、毛坯、零件、部件、产品等所有物料编码，以及将编码录入到计算机。同时，将物料的各种属性一并录入，该项工作安排在物管科进行。因此，同时也可将各物料的库存期初数进行登记，为库存管理系统的实施做好准备。物料信息体系的建立成为宇光分公司所有部门物料信息共享的标准。

　　接下来可进行工程数据的整理，该项工作由技术部门进行，它主要内容包括：将已完成设计任务的产品重新归整一遍；将设计图纸中涉及的原材料、外购件、毛坯、零件、部件、产品等均对应到已整理好的物料，即给出相应的物料编码，对应不上的可新编物料号，然后再作对应。

　　按项目进度要求，供、销、存及财务的固定资产、总帐等模块于12月进入试运行阶段。数据导入时，由于动态数据有其时效性，为了解决数据导入与实际业务的冲突，项目组在刘助理的组织协调下，利用星期六、星期天的白天晚上加班加点赶进度，使系统较顺利地进入了试运行阶段，在供、销、存模块的运行中，虽然问题较多，但能做到数出一家，保证数据的准确性与一至性，同时又能做到数据共享，达到了预期目标。

　　（7）加强项目管理工作

　　①典型的项目管理循环

　　一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。

　　②项目的表现衡量和质量管理

　　质量管理是项目管理的重要方面之一,建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。

　　③项目风险的管理控制

　　在对企业实施ERP系统的风险分析中,我们意识到,ERP项目潜在的风险包括:软件风险——如软件功能风险和软件选择风险;实施风险——如项目组织风险、时间和进度控制风险、 成本控制风险和实施质量控制风险、转变风险——管理观念转变的风险、组织架构调整的风险 、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制,是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。

　　7、 项目验收后企业的效益分析

　　本项目实施后，每年除掉系统产生的少量运行费用外，不需要消耗任何结构性原材料，但每年因管理水平的提高而带来的经济效益却非常可观。据估计，具体情况如下：

　　☆ 库存占用资金减少20—30%；

　　☆ 在制品减少20%；

　　☆ 制造成本降低1%；

　　☆ 零件盘亏损失降低70%；

　　☆ 等工停料损失降低50%；

　　☆ 零件不合格率下降70%；

　　☆ 增加生产能力12%；

　　☆ 拖期交货现象减少80%。

　　以生产能力扩大为例。由于ERP系统的运用，将使分公司的真空灭弧室平均制造周期由12天缩短到8天，可增加产量约一万只。

　　以每只售价2500元，成本1800元计算，本项目的实施将：

　　新增产值 2500元/只×10000只=2500万元

　　新增销售收入 2500万元

　　新增利润（2500-2300）元/只×10000只=200万元

　　上交增值税（以17%计）292万元

　　效益评价：

　　投资回收期

　　投资回收期（T）=项目总投资额÷达产年收益

　　=360万元÷200万元/年

　　=1.8年

　　年投资利润率

　　年投资利润率=达产年利润÷项目总投资额

　　=200万元÷360万元

　　≈55.56%

　　年投资利税率

　　年投资利税率=年利税总额÷项目总投资额

　　=（200+292）万元÷360万元

　　≈136.67%

　　实施ERP系统是企业提高整体竞争能力，变革管理模式和提高管理水平的关键所在，是企业进一步发展的必由之路。同时，ERP系统特别适用于加工装配类企业管理的特点又给宇光分公司提供了十分有利的实施条件。

　　宇光分公司正处于上升发展期，有较强的提高企业管理水平的内在需求和充裕的资金，这些为实施这一项目提供了坚实的思想和物质基础。

　　本项目的实施将使分公司的物流、资金流和信息流得到统一综合的控制，企业资源因此得到充分利用，企业的市场应变能力和竞争能力得到提高，管理决策更具科学性，企业经营风险进一步降低。这些都对企业的生存和发展提供了较好的环境。

　　根据经济分析，本项目投资少，见效快，投资回报高，投资回收期短，抗风险能力强，经济效益十分明显。

　　本项目的实施不但推动了宇光分公司生产经营管理全面信息化的进程，而且为公司构建以ERP为平台的电子商务应用打下了良好的基础。