资源越有限 越需重点奖励

和许多公司一样，世界最大的光缆制造商康宁公司（corning inc.）也难逃恶劣财务状况的纠缠。公司的销售额一路下滑，管理层在两年内裁减了一万六千多个工作岗位，冻结了所有留下人员的工资。尽管从2001年初到现在都没有赢利，康宁公司还是决定给那些完成预定目标的员工发放奖金。
为什么在这样恶劣的条件下还要奖励员工？

康宁的答案是，奖励优秀员工是提高生产力和保持在潜在赢利市场中的优势地位的最好办法。今年的奖金数目可能会很少，但是公司最终必须履行诺言，工作表现出色的员工会获得比别人多的报酬。

wilson group咨询公司专为客户设计基于绩效的奖励体系，公司总裁托马斯·威尔逊（thomas b. wilson）认为：“有前瞻性的公司将业务进展缓慢的这个阶段作为一个契机去赢得市场份额，去做一些不同寻常的事来创造竞争中的优势。

事实上，薪酬专家们认为销售状况不理想时，奖励业绩突出者尤为重要。因为企业在发展停滞期，可以用来分配的薪酬数目有限。所以，有的公司不是给每个员工同样地涨一点基本工资，而是将大部分钱用来奖励杰出员工或最必不可少的员工，给他们发奖金或涨工资，或者两者都有。有时，表现不好的员工得到的只是基本工资，或只比基本工资多一点点。

“公司必须对工作表现不同的员工区别对待，并且要让这种差别非常明显。”全球人力资源顾问公华信惠悦（watson wyatt worldwide）的负责薪酬管理方面的专家约翰·布雷门（john m. bremen）说到。

薪酬管理专家敦促企业应利用这个机会，从吃“大锅饭”、“利益均沾”的体系进一步转为比行业内任何企业更充分奖励杰出员工的体系。企业需要的薪酬体系应不仅能吸引杰出员工，而且能激励那些表现不佳的员工。为了达到这个目的，这套体系的设计必须对表现不同的员工区别对待。

但是在具体实施这样一套薪酬体系时，很可能有很多问题。

员工表现不同，薪酬理应有别

绩效评估可以以个人或团队贡献为基础，也可以以部门效益或整个企业的利润或股票价格为基础评估后，可以以传统的增加工资来奖励员工，也可以通过其他的各种方式，比如一次性或分批发放奖金。

奖励杰出的员工并不意味着只奖励高层人员。企业之所以给中层经理、专业技术人员和计时工人发放绩效工资，就是为了避免因公司发展不顺而导致士气低落。

马歇尔商学院（marshall school of business）有效组织研究中心（center for effective organizations）的主任、作家兼教授职务的埃德·劳勒尔（ed lawler）说：“这不是经济上的问题，不管企业经营状况如何，都需要员工做出好业绩。”

schuster-zingheim and associates 公司的杰伊·舒斯特（jay schuster）表示，很多公司已不再是简单地“为人才付钱”，而是“论功行赏”，只将最高的薪酬付给公司里表现最好的员工。“目前，企业更加关注是谁获得激励工资。我们发现有的企业，获得绩效工资的人数在减少，但他们得到的奖励比过去任何时候都要多。”

一些专家认为，绩效工资的普遍应用标志着员工薪酬权利时代的结束。那个时代的基石是以“工龄”为基础的薪酬体系，随着工龄增长，工资稳步增加，同一级别或同一工种的所有工人的工资是相同的。

专家认为，从制造业时代到知识经济时代的转变和劳动力市场流动性的增加，已经改变了人们对薪酬的看法。

布雷门说：“人们过去常常担心工资的增长会低于10%，现在担心会低于5%。增长的幅度如此之小，传统的工资调整政策使得我们很难将表现出色的员工和表现糟糕的员工区别开来。”

改变薪酬政策，传递价值取向

俄亥俄州立大学管理学和人力资源教授罗伯特·赫尼曼（robert heneman）表示，研究表明，只有7%-8%的工资涨幅才足以引起任何员工的注意，“任何低于此幅度的涨工资虽然也受欢迎，但不足以激励员工以更大的热情投身于工作，为公司做贡献。”

威尔逊说：“事实上，企业全体员工每年工资上涨4%是个笑话。”sibson咨询公司的勒布朗（leblanc）也同意他的观点，多年来，许多企业“搞分配时就像在面包上抹花生酱那样力求均匀。我们为什么要把奖金当基本工资那样分配呢？这样一来，发奖金就等于发基本工资了。我们把自己束缚住了，并且毫无想像力。”

海氏咨询集团（hay group）的高级顾问布雷德·希尔（brad hill）提供以下例子，来说明可以创造性地进行薪酬分配。假定一个公司10年来每年给每个员工上涨5%的工资。那么它也可以给员工每年上涨3.5%的工资，另外按工资的7.2%发放年终奖，这样公司十年来的实际总支出是相同的。

然后我们看另一种方法，同样的薪酬总额，可以给杰出员工更高的工资涨幅和奖金，而给那些表现平平或表现差的员工低一些的工资涨幅和奖金，或不发奖金。

按绩效给报酬不仅是给最好的员工以最丰厚的物质奖励，专家认为，如果举措得当，还能传递重要讯息，向员工表明公司优先考虑的事和价值取向。“薪酬制度是企业和员工之间一个重要的沟通工具，”布雷门说，“现在许多公司似乎忘记了这一点。”

事实上，许多杰出员工并没有收到正确的讯息。华信惠悦最近的一项调查表明，不足40%的杰出员工认为他们比表现一般的员工获得了较高或高得多的工资涨幅和年终奖。这项调查还表明奖励杰出员工的公司，财务状况良好的比例要比其他公司高68%。

美世人力资源咨询公司（mercer human resource consulting）的负责人拉塞尔·米勒（russell miller）认为，一个精心设计的薪酬制度事实上是公司和员工之间的一个约定，那就是“我们会让你各负其责，也会按你的工作表现给予相应的报酬”。员工可以分享企业成功的硕果，但是也要承担相应的风险，当企业困难时要和企业一起勒紧裤腰带。这就是所谓“胡萝卜加大棒”的恩威并施的政策。