CIO如何平衡新兴技术与技术债务管理

技术创新的速度比以往任何时候都要快，特别是在人工智能领域。许多CIO在加速数字化转型的压力下，已经学会避免追逐最新模型，认识到持续采用可能会适得其反。与此同时，他们正在努力应对前所未有的技术栈复杂性问题——这一挑战继续产生大量技术债务。

虽然一些工具提供商（如低代码供应商）声称他们的产品能解决这个问题，但现实情况是，今天的突破性技术不可避免地会成为明天的遗留系统。

"我们正生活在一个技术变革步伐已经转入超速模式的时刻，"德勤公司首席技术官兼负责人Bill Briggs说。"这不仅仅是快速，而是指数级的，企业知道他们不能只做旁观者。"

为什么技术债务已成为CIO最大的创新障碍

Briggs表示，这个时期如此具有挑战性的原因在于，人工智能不仅仅是工具箱中的另一个补充——它正在重塑整个工作坊。他补充说，真正的风险是试图在昨天的基础设施上构建先进的能力。"这就像试图在拨号上网上播放4K视频，你需要正确的基础，否则就是在为挫折埋下伏笔。"

随着组织急于采用人工智能，技术债务已成为进步的最大障碍。

"领导者被闪亮的新AI能力所诱惑，却没有意识到他们当前的系统是用数字胶带和侥幸心理维持在一起的，"Briggs说。"技术债务不仅仅是IT问题——它是创新的路障。"

Briggs引用德勤数据显示，70%的技术领导者将技术债务列为他们的头号生产力消耗。他的建议是：在创新之前先进行盘点。"了解什么是有效的，什么只是勉强维持，因为在破碎的流程中添加人工智能并不能修复它们，只会让它们破碎得更快。"

行业AI炒作使挑战变得更糟。持续的信息流——以及错误信息——在IT和业务领导者中创造了不切实际的期望。

智能体AI治理和合规解决方案提供商i-GENTIC AI的首席技术官兼联合创始人Chris Steel警告说，"在不考虑治理和投资回报率的情况下投入AI副驾驶或闪亮的SaaS或PaaS应用程序是一个陷阱。"

他补充说，"撕掉重建"策略既昂贵又缓慢。相反，Steel建议采用模块化增量方法来处理与IT和业务目标一致的技术栈方向。"关于技术栈方向的决策不能单独由IT部门决定，你需要CIO、CISO、数据负责人、合规部门甚至业务线。如果你错过其中任何一个，技术栈在现实世界中就会失败。"

IT组织结构如何影响创新和技术债务

服务和软件提供商SS&C Technologies的首席技术官Anthony Caiafa表示，组织结构也影响公司在创新与维护遗留系统之间取得平衡的能力。

"一切都归结于组织的结构方式、团队的结构方式、每个团队的目标是什么以及你在交付什么，"Caiafa说。

在SS&C，一些团队专注于维护遗留系统，而其他团队支持新技术的集成。但是，Caiafa说，双重结构并不能消除挑战：随着新技术的采用，技术债务仍在积累。

他建议CIO保持优先考虑价值的纪律性。在SS&C，方法很简单："如果它不会帮助我们或对我们日常工作产生实质性影响，那么它就不会成为关注的领域。"

全球数字咨询公司Bridgenext的首席技术官Dom Profico表示，IT与业务之间的战略错位是另一个主要障碍。他发现IT团队经常追求创新，但与业务成果没有明确的联系。

"技术债务不仅仅是遗留代码——它是在没有长期清晰度的情况下做出决策的积累，"他说。Profico敦促CIO将架构思维嵌入到每个IT倡议中，与业务战略保持一致，并以增量方式采用新技术——同时避免"过度关注闪亮工具的冲动"。

Corevisit的首席信息官兼首席客户官Terry Stahler同意，一致性从顶层开始。Corevisit是一家SAP合作伙伴，为制造商提供B2B客户门户和电子商务平台。

"这不是运营后台组织。这是一个面向业务的、跨C级高管的协作组织，"Stahler说。精明的CIO在管理大规模数字化转型的同时获得明确的自上而下的支持。他指出最近与他交谈的一位CIO发起了一系列关于不同主题领域的业务战略会议。"其中一个领域是人工智能，他们聚在一起讨论技术方面以及业务可以从这些各种新兴技术中获得价值的地方。"

在创新和稳定性之间找到正确平衡

今天的CIO在保持领先和避免昂贵改革之间不断走钢丝。很少有组织能够奢侈地在每次新技术出现时都重新架构他们的技术栈。但忽视创新有落后或更糟糕的风险——变得过时。

"你有两股力量朝相反方向拉扯，"全球金融科技公司Broadridge的首席技术官兼全球工程主管Jason Birmingham说。如何摆脱过去的方法来利用新兴能力，同时仍然提供持续的业务价值？

"这就是让CIO陷入困境的事情，"他解释说。"他们无法与各自的业务合作伙伴建立正确的路线图，在这个过程中你仍在创造价值。"

Birmingham说，在Broadridge，与业务合作伙伴保持一致需要"行为转变"。

"在过去五六年里，我们有很多人为了技术而做技术，这是很好的工程，但对业务没有任何影响，"他说。

现在，每项倡议都必须直接与有意义的业务成果相联系。"如果我们不能将[新技术]与重要的业务成果联系起来，我们真的需要质疑为什么要这样做。"

说业务语言，而不是技术行话

最后，Stahler说一些CIO犯了一个古老的错误，即用技术术语与非技术人员谈论技术。在IT内部有意义的东西在外部并不能引起共鸣。

"我工作过的一家公司在第二季度周期有一系列演示。首先，我们会有总裁和总经理的一系列演示，然后在周期后期，职能领导者进行他们的演示。想法是，你听到总经理和总裁说的话了吗？"他说。这种结构迫使职能领导者专注于业务价值。

德勤的Briggs建议IT领导者停止像可信操作员那样思考，开始像变革煽动者那样行动。

"成为那个能看到转角后面、能连接别人错过的点的人。你深厚的技术功底是你的超能力，但业务流利度是你的斗篷，"他说。

Q&A

Q1：为什么技术债务成为CIO的最大创新障碍？

A：德勤数据显示70%的技术领导者将技术债务列为头号生产力消耗。技术债务不仅是IT问题，更是创新路障。当组织急于采用人工智能时，许多领导者被新AI能力诱惑，却没意识到当前系统用"数字胶带"维持。在破碎流程中添加AI不能修复问题，只会让它们破碎得更快。

Q2：CIO应该如何平衡新技术采用和现有系统维护？

A：专家建议采用模块化增量方法，每项技术倡议都必须与具体业务成果直接相关。在创新前先进行技术盘点，了解什么有效、什么勉强维持。避免"撕掉重建"策略，而是将架构思维嵌入每个IT倡议中，确保与业务战略保持一致。

Q3：IT组织结构对技术创新有什么影响？

A：组织结构直接影响公司在创新与维护遗留系统间的平衡能力。成功的做法包括：建立面向业务的协作组织，确保IT与业务战略一致；设立专门团队分别负责遗留系统维护和新技术集成；关于技术栈的决策需要CIO、CISO、数据负责人、合规部门和业务线共同参与。