每位CIO必须回答的11个变更管理问题

技术驱动的变革比以往任何时候都更加频繁，但成功却难以保证。

据研究机构Gartner调查显示，只有五分之一的组织在75%或更多的时间里实现了转型计划或项目的预期收益。

Gartner高级总监辛西娅·菲利普斯表示："其余的都是昂贵的失败。今年变革速度和成本压力并行增加，只要成功取决于人们采用变革，组织变更管理就是一项关键活动。"

尼尔·尼科莱森在IT领导职业生涯中领导了各种企业业务系统、流程和方法论的选择、实施和使用。现任JourneyTeam战略参与总监的尼科莱森表示："回顾每一个项目，只有少数情况下挑战来自技术或项目管理。困难来自要求人类改变他们的行为。作为最能适应变化条件和情况的物种之一，我们在这方面表现得非常糟糕。"

有效的变更管理提高了为业务目标服务的技术采用可能性。这种做法历史上并非IT组织的强项，但在今天是必需的。

资深IT领导者、CIO Mentor创始人乔·托宾卡表示："变更管理不再是副业或软技能。它是决定新举措是否能带来业务价值的核心绩效学科。糟糕的变更管理不仅会延迟结果，还会削弱对IT的信任，使未来的变革更加困难。"

以下是IT领导者应该回答的问题，以确保他们的变更管理工作满足当今快速发展的技术和业务环境的需求。

**我们是否足够早地开始变更管理？**

组织经常在项目后期才开始规划采用计划，希望最后的沟通和培训就足够了。但这很少奏效。

托宾卡表示："最成功的转型从一开始就整合变更管理，将其构建到项目里程碑、领导层沟通和成功指标中。"

托宾卡指出了一个大型ERP项目，项目团队从一开始就包含变更管理工作，及早解决了担忧，保持了动力，在发布后的头几周就看到了高采用率。

托宾卡说："在之前没有这种方法的项目中，采用率滞后了几个月。"

我们的沟通计划是否为实现目标而制定？

Promevo数字转型总监科林·麦卡锡表示，在实施技术变革时，IT领导者的沟通永远不会太早或太频繁。它必须超越几封用户可能忽略的电子邮件。

麦卡锡说："关于变革的沟通必须通过所有可能的方式进行：公司会议、团队会议、公司通讯、公司公告板，甚至桌面背景或登录屏幕。"

而且应该是双向的。例如，IT领导者可以提供宽恕，鼓励用户分享他们在IT控制之外的系统中一直在做什么。

麦卡锡说："每个人都知道影子IT的存在，这是询问相关问题的时机，这样变革就不会损害公司批准的IT系统和影子IT系统的运行。"

在与内部IT团队合作将遗留系统迁移到Google Workspace时，麦卡锡和团队发现各个业务部门已经建立了许多不同的域和Google Workspace租户。由于创建了开放对话，这个问题被及早发现并纳入计划。

麦卡锡说："我对所有希望承担变更管理项目的IT领导者的建议是保持开放和非判断性，尽可能从用户那里收集所有信息。"

我应该将领导工作重点放在哪里以产生最大影响？

Gartner的研究发现，高绩效组织中的CIO更有可能领导或参与变革举措的执行指导委员会，向其他CXO和/或董事会报告进展，并跨职能工作以消除障碍和提高认识。

Gartner的菲利普斯说："密切的跨职能协调是关键。今天的CIO需要与同事培养特许交付合作伙伴关系，以有效领导变革。"

我们的变更策略是否考虑了意外情况？

CIO Bench Coach创始人、长期CIO拉里·邦方特表示，即使是最好的项目也可能产生意想不到的后果。

邦方特说："不考虑拟议的变革可能对你期望采用变革的人产生负面影响是灾难的根源。变革在一切顺利时已经足够具有挑战性；当变革产生你没有考虑到的负面影响时，它真的很困难。"

邦方特还建议确保IT与可能受影响的任何社区建立了足够的"善意"，以度过可能出现的任何问题。

**我是否在传达关于变革的正确信息？**

Gartner的菲利普斯警告CIO避免使用"变革很难"这个短语。

菲利普斯说："相反，人类天生就适应变革。我们容易且经常接受变革。"问题不是变革本身，而是感知到的不和谐。"我们犹豫接受的是被推销为升级却感觉像降级的变革。"

IT领导者应该说明用户能得到什么，这对所有变革和利益相关者来说可能都很有挑战性。在这些情况下，他们应该明确变革对更大组织的意义。

菲利普斯说："例如，当组织从多个解决方案供应商转向单一企业解决方案时，会有利益相关者失去他们了解和喜欢的解决方案。在这种情况下，CIO最好承认妥协，同时说明组织需要什么，为什么现在需要变革，以及利益相关者如何参与。当大多数员工理解集体利益时，他们会接受对自己有成本的变革。"

我们是否在正确的地方有变革倡导者？

托宾卡说，变革最有影响力的支持者往往不是高管，而是同事信任的前线受尊敬的同行。在他参与的一次CRM推出中，一名前线销售代表仅仅通过谈论系统如何让他的工作更容易就成为了最有效的变革倡导者。

托宾卡说："他的认可比任何领导层公告都更能推动进展。受尊敬的同行可以决定采用的成败。"

CIO Bench Coach的邦方特说，他总是确保为任何拟议的变革留下"门徒"，"在我不在身边鼓励他们时强化变革的好处。让别人信任的来自他们自己领域的人拥抱变革，更容易确保他们的认同。"

**我们如何让用户在释放变革之前感到舒适？**

尼科莱森机智地说："人类更喜欢熟悉的而不是舒适的，更喜欢舒适的而不是更好的。如果我想让人类抛弃熟悉的，接受和拥抱更好的...我需要让更好的既舒适又熟悉。"

尼科莱森在设计项目计划时牢记这一点，他回忆起用单一通用系统替换分散在各个部门的多个系统——这项工作由于用户阻力而多次失败。与各部门核心代表小组合作，尼科莱森的团队每天向小组展示新业务规则、流程和系统的快速原型，寻求反馈以审查和实施。IT团队在六周内完善了生产版本，这些部门代表成为新系统和流程的传播者。

尼科莱森说："这创造了对系统的渴望。"一旦生产配置处于良好状态，IT启动了向所有部门介绍新系统和流程的"路演"。尼科莱森回忆说："我们在几个月内从没有人使用系统变成整个组织都在使用系统。"

**IT真的理解我们试图解决的业务痛点吗？**

很容易假设问题是显而易见的或有充分记录的。托宾卡说："实际上，流程文档很少能说明全部情况。"他回忆起一个例子，项目团队假设访问速度是销售代表的主要问题，但跟踪他们发现离线移动访问才是真正的差距。"解决这个问题将最初的阻力转变为热情的采用。"

在对大型客服团队使用的工具进行大规模改革之前，尼科莱森和他的团队每天花几个小时与客服专业人员坐在一起，观察他们如何使用遗留工具。IT询问痛点，与他们一起集思广益解决方案，"设身处地为他们着想"。

尼科莱森说："这让他们对我们和我们的意图变得熟悉和舒适。当我们设计新系统时，我们向他们展示早期原型，让他们熟悉，并让他们使用沙盒版本，让他们感到舒适。"结果？快速采用。

我们是否足够频繁地更新变更管理计划？

Gartner的菲利普斯说："很多CIO问我如何克服阻力，但需要的不是克服阻力——而是发现阻力。这来自提出正确的问题、浮现问题、找到解决方案和调整计划。"

根据Gartner的研究，最成功的组织根据员工响应持续更新他们的变更计划，而表现较差的组织偶尔或很少更新变更计划。

我们是否在培养一个善于处理冲突的组织？

有效的组织变更管理计划不仅仅关于变更计划。它涉及培养变革就绪环境。

回避冲突的团队在处理不同意见方面有困难，这会阻碍问题解决和转型进展。为了扭转这种情况，CIO应该让不同的声音参与进来。

菲利普斯说："一个快速的方法是包括来自其他团队的人员。从长期来看，避免回音室的最佳方法是雇用背景不同的称职人员。"然后CIO设定方向，促进创造性摩擦（同时不允许人身攻击），并挖掘团队的集体潜力来实现变革。

我们的变更管理策略能否跟上技术进步的步伐？

超过18个月的大爆炸式推出已经不够了。相反，托宾卡建议将项目分解为更小、更频繁的发布——并使用反馈循环来调整每一步。

他说："这让业务部门有时间吸收变化，同时仍然比单一的一次性启动提前几个月交付价值。技术的步伐需要更小、更快和持续的变革。"

托宾卡补充说，长期繁荣的IT组织和公司已经学会了拥抱变革而不是抗拒变革。"无论我们是否准备好，市场都会变化，技术会进步，客户期望会转变。真正的差异化因素是我们适应的速度和效果。当它被接受为文化优势时，变革就不再是管理阻力，而是将能量引向新机会。"

Q&A

Q1：变更管理在IT项目中为什么如此重要？

A：根据Gartner研究，只有五分之一的组织能在75%以上的时间里实现转型预期收益，其余都是昂贵的失败。变更管理已成为决定新举措是否能带来业务价值的核心绩效学科，糟糕的变更管理不仅延迟结果，还会削弱对IT的信任。

Q2：如何让用户更容易接受技术变革？

A：关键是让变革既舒适又熟悉。可以通过与用户代表合作，展示快速原型寻求反馈，让他们参与设计过程。同时要花时间观察用户如何使用现有工具，了解真正的痛点，而不是假设问题所在。

Q3：CIO在变更管理中应该重点关注什么？

A：高绩效组织中的CIO更可能领导或参与变革执行指导委员会，向其他高管报告进展，跨职能工作消除障碍。同时要培养前线的变革倡导者，因为受尊敬的同行比高管公告更能推动变革采用，并且要持续更新变更计划而不是偶尔调整。